Introduction

Mandeville qualifie de luxe tout ce qui dépasse le strict nécessaire. Le luxe recouvre tout ce que l’on juge superflu et inutile. Mais le sens usuel signifie le faste et le raffinement dans les manières de vivre (art de la table, toilette élégante, décor somptueux). Le luxe s’acquiert et s’entretient par de grandes dépenses, ce qui lui valut d’être soit vanté soit vilipendé par les penseurs politiques. Voltaire y voit le soutien essentiel de l’économie ; Rousseau un principe d’exploitation du petit peuple et le ressort de toutes les perversions, car le luxe est fait pour être admiré, il éblouit.

De manière plus générale le luxe est surtout un secteur économique apparut au XVIIe siècle en France (avec l’opposition de la noblesse face à la nouvelle culture née de la révolution industrielle). Désormais le luxe ne s’adresse plus à une élite, mais à la part élitaire et élitiste de chacun d’entre nous. Le secteur du luxe est défini par trois critères, la visibilité de la marque, ou de la maison (nom des entreprises du luxe), la temporalité (référence culturelle) et l’aboutissement (la performance, la qualité.).

Les groupes mondiaux du luxe ont été confrontés à une modification brutale de leur environnement et de leurs marchés. Pour la première fois depuis de nombreuses années, certains ont enregistré un recul de leur chiffre d’affaires en 2003. D’autres, au contraire, ont remarquablement traversé la crise et se sont renforcés. L’impact du retournement conjoncturel est financier puisqu’il s’est soldé par une contraction des marges et un alourdissement de l’endettement des groupes. L’impact est également organisationnel car il contraint les groupes à repenser leurs stratégies et leurs modes de développement.

Après avoir réagi rapidement avec des mesures de réduction de coûts ou des cessions, l’heure est aujourd’hui à la mise en place des plans de développement à long terme en tenant compte de nouvelles donnes : la pression des actionnaires sur la rentabilité des groupes cotés, le potentiel économique et démographique des clientèles chinoises, asiatiques et américaines, la saturation de certains marchés de diversifications, les besoins financiers liés à la croissance.

I- Le secteur du luxe

1) Les caractéristiques du luxe 

Le luxe  est un mode de vie caractérisé par de grandes dépenses consacrées à l’acquisition de biens superflus, par goût de l’ostentation et du plus grand bien-être. Il est notamment synonyme de rareté et la notion d’image est capitale. En effet, l’image de la marque est primordiale, car sa valeur réside dans l’intégrité de son image, son histoire et le rêve qu’elle suscite. C’est pourquoi il est essentiel que la griffe soit identifiable par son style sur chaque produit que comporte la gamme afin que la marque puisse être distinguée des autres.

Un produit ou un service de luxe se doit d’être composé de six attributs :

- la perception d'une excellente qualité, conférée soit par la singularité des matières (comme dans le cas du diamant), soit par l'expertise et la minutie du processus d'élaboration (comme dans le cas d'un restaurant à étoiles).

- la perception d'un prix très élevé (par comparaison avec un produit non luxueux fonctionnellement équivalent).

- la certitude d'une rareté, non seulement dans l'offre, mais aussi dans la demande. Un produit de luxe ne peut ni être vendu en grande surface, ni être possédé par trop de gens.

- Un appel à tous les sens est également nécessaire. Idéalement, tous les produits de luxe devraient être beaux, sentir bon, être agréables au toucher comme au palais et émettre des sons harmonieux. Consommer un produit de luxe prend ainsi la forme d'une expérience hédonique et sensuelle. De ce fait, le monde du luxe entretient des rapports difficiles avec la haute technologie, que les excursionnistes jugent froide et déshumanisée.

- Le monde du luxe entretient également un rapport privilégié avec le passé.

Le vrai luxe est immortel. Il a toujours existé, et toujours existera.

- Un produit luxueux n’est jamais caractérisé par sa fonctionnalité mais au contraire ses atouts accessoires. Ainsi, les voitures de luxe ne sont pas caractérisées par le moyen de transport qu’elles représentent mais plutôt par la qualité du cuir de l’aménagement intérieur par exemple. Les performances d'une Jaguar comptent moins que son aménagement intérieur.

2) Le marché du luxe 

Sur le marché mondial du luxe, 3 grands acteurs mondiaux prédominent : LVMH (Louis Vuitton – Moët Hennessy) qui est le leader, Richemont (qui possède entre autre les marques Cartier, Dunhill et Montblanc) et en troisième position Gucci-PPR.

Aujourd’hui, de nombreux groupes ont recours à la croissance externe (rachats de marque de luxe) car une marque ne peut pas se développer à outrance en raison du risque de dilution qui en découle.

Le secteur du luxe représente un marché mondial estimé à 150 milliards d'euros, qui croît trois fois plus vite que l'économie de chaque continent sur lequel il est présent. Aux marchés traditionnels du luxe que sont le Japon, les Etats Unis et l'Europe, viennent s'ajouter de nouveaux territoires comme la Chine ou la Russie. La croissance à l'échelle mondiale des revenus les plus élevés, l'élargissement des gammes de produits ou encore  la démocratisation de certains segments, sont les principaux éléments de dynamisation du secteur du luxe.

Depuis une dizaine d’années, le secteur du luxe connaît une croissance importante. Cette croissance est liée en grande partie à la densité des flux touristiques, en particulier des clients d’Asie. Du fait du prix élevé des produits de luxe en Asie (environ 30% plus élevé que dans les pays occidentaux), et surtout au Japon, les consommateurs asiatiques sont devenus des clients importants du luxe hors Asie

L’émergence d’une nouvelle clientèle à pouvoir d’achat élevé est aussi un facteur déterminant pour la croissance de ce secteur. Elle permet de dynamiser les ventes.

Selon certaines études, le luxe touche aujourd’hui, au-delà de sa clientèle traditionnelle, une clientèle occasionnelle qui représente environ 200 millions de personnes. Une autre étude indique que 60 % ou plus des populations européennes, japonaises ou nord-américaines ont eu accès au moins une fois à un produit de luxe (source : Les Echos Etudes).

3) La clientèle du luxe

Les clients du luxe peuvent se répartir dans trois catégories distinctes :

Les habitués qui représentent un noyau relativement limité et homogène de clients privilégiés qui ont érigé le luxe en " art de vivre ". En témoignent les 4000 clients que compte la haute couture à travers le monde.

Les exclus qui, par choix ou faute de moyens, n’ont pas de relation avec le monde du luxe.

Les touristes ou excursionnistes qui sont des clients occasionnels. Depuis une quinzaine d’années, la plupart des achats de produits de luxe sont effectués par ces clients.

Cette dernière catégorie de consommateurs devient une cible privilégiée pour la majorité des grandes marques qui, dans cet esprit, développent leurs gammes d’accessoires ou lancent des séries de produits à des prix moins élevés. Plus accessible, l’univers du luxe s’ouvre ainsi progressivement à une clientèle plus vaste.

Il faut tenir compte des choix individuels et des dimensions socioculturelles. Cependant, nous pouvons constater que la tendance actuelle amène vers une homogénéité des goûts et des aspirations. Le consommateur d’aujourd’hui appartient à une communauté, il a besoin de se reconnaître à l’intérieur d’elle. Evoluant dans un contexte concurrentiel qui lui propose une offre extrêmement large, il est plus averti, plus informé et plus exigeant. Confronté à la stabilité de son pouvoir d’achat, il est plus sélectif et prudent.

II- PRESENTATION LVMH

1) Historique

Le groupe LVMH est né en 1987 du rapprochement de Moët Hennessy et de Louis Vuitton qui a permis de constituer le leader mondial des produits de luxe.

Héritier d'une longue histoire, LVMH réunit des métiers nobles, à fortes traditions et un ensemble unique de marques mondialement établies.

Dans le domaine du champagne, des spiritueux et de la maroquinerie, les sociétés qui le composent sont plus que centenaires, voire bicentenaires : les origines de Moët & Chandon remontent à 1743, celles de Veuve Clicquot Ponsardin à 1772, celles du cognac Hennessy à 1765 ; Johan-Joseph Krug fonda sa Maison en 1843, les origines d'Yquem et de son vin remontent à 1593. La Maison Louis Vuitton a été fondée, pour sa part, en 1854.

Dans le domaine des parfums et cosmétiques et dans celui de la couture, les sociétés, parfois de création plus récente, ont développé au fil du temps leur rayonnement international. L'origine de la Maison Guerlain remonte à 1829, celle de Christian Dior à 1947. Givenchy a été fondé en 1951 et le lancement de ses parfums remonte à 1957.

C'est une série de rapprochements successifs, opérés par des sociétés que leurs affinités destinaient à s'unir, qui a concouru à la constitution du groupe LVMH.

Aujourd’hui le groupe LVMH compte plus de 50 marques grâce à une politique de croissance externe agressive.

LVMH

LVMH

Divers

Divers

Distribution sélective

Montres et Joaillerie

Parfums et cosmétiques

Mode et maroquinerie

Vins et spiritueux

Vins et spiritueux

Six titres de presse:

La Tribune,

Investir Hebdo,

Investir Magazine,

Le Monde de la Musique,

Défis

SID Presse

Connaissance des Arts

Des lettres professionnelles :

Expert Info

La lettre fiscale

Mieux gérer pour réussir…

Une radio nationale :

Radio Classique

Une agence de presse audiovisuelle :

System TV

Une régie plurimédia :

DI Régie

Sept sites internet :

www.latribune.fr

www.investir.fr

www.radioclassique.com

www.defis.com

www.salondesentrepreneurs.com

www.sid-editions.fr

www.systemtv.fr

DFS

Miami Cruiseline

Services

Sephora

Sephora.com

Le Bon Marché

Samaritaine

Tag Heuer

Zenith

Dior

Fred

Chaumont

OMAS

Louis Vuitton

Celine

Loewe

Berluti

Kenzo

Givenchy

Marc Jacobs

Fendi

Stefano Bi

Emilio Pucci

Thomas Pink

Donna Karan

eLUXURY

Christian Dior

Guerlain

Givenchy

Kenzo

Laflachère

Benefit Cosmetics

Fresh

Make Up For Ever

Aqua di Parma

Loewe

Moët & Chandon

Dom Perignon

Veuve Clicquot

Krug

Mercier

Ruinart

Château d’Yquem

Hennessy

The Glenmorangie Company

Domaine Chandon California

Bodegas Chandon Argentina

Domaine Chandon Australia

Cloudy Bay

Cape Mentelle

Newton

Terrazas de los Andes

3) Structure financière

LVMH enregistre en 2004 une croissance de 11 % de son résultat opérationnel qui s’établit à 2 420 millions d'Euros pour un chiffre d'affaires de 12,6 milliards d'Euros.
Tous les secteurs ont contribué à cette hausse remarquable du résultat (cf. tableaux ci-dessous) dans le contexte monétaire pourtant difficile de 2004.

III- PRESENTATION PPR

1) Historique

L'histoire de Pinault-Printemps-Redoute commence en 1963 avec la création par François Pinault du groupe Pinault, spécialisé dans le négoce de bois. Quarante ans plus tard, grâce à une politique d'expansion basée sur les acquisitions et le développement interne, Pinault-Printemps-Redoute est devenu un des leaders de la distribution spécialisée en Europe.

En 1999, le Groupe prend la décision stratégique d'investir dans le secteur du luxe en achetant 42% de Gucci Group. Cette entrée dans le secteur du luxe s'accompagne de la mise en ouvre d'une stratégie visant à faire de Gucci Group un des tout premiers acteurs multimarques de son secteur. Elle conforte la place du client particulier dans les activités de PPR et renforce son potentiel de croissance, de rentabilité et d'expansion internationale.

Cet investissement a conduit trois ans plus tard au désengagement progressif de la distribution professionnelle et des activités de crédit à la consommation. Aujourd'hui, Pinault-Printemps-Redoute se concentre sur ses deux segments les plus porteurs, la Distribution Grand Public et le Luxe.

Les dates à retenir :

1990
» Acquisition de CFAO spécialisé dans la distribution de matériel électrique et dans le négoce avec l'Afrique.

1991
» Entrée dans la distribution grand public avec la prise de contrôle de Conforama.

1992
» Prise de contrôle de Au Printemps SA détenant  54% de la Redoute et de Finaref.
» Naissance du groupe Pinault-Printemps.

1994
» Absorption de La Redoute par Pinault-Printemps, renommé Pinault-Printemps-Redoute.

1995
» Lancement du 1er site Internet du Groupe, redoute.fr.

1998

» Acquisition par Redcats de 49,9% de Brylane, n°4 de la vente à distance aux Etats-Unis.

1999

» Entrée dans le secteur du luxe avec l'acquisition de 42% de Gucci Group.

» Premières étapes de la construction d'un groupe de luxe multimarques, avec les acquisitions par Gucci Group d'Yves Saint Laurent, d'YSL Beauté et de Sergio Rossi.

2001
» Acquisition par Gucci Group de Bottega Veneta et de Balenciaga et signature d'un accord de partenariat avec Stella McCartney et Alexander McQueen.

» Renforcement de Pinault-Printemps-Redoute dans le capital de Gucci Group à hauteur de 53,2%.

2002
» Amorce du mouvement stratégique visant à concentrer les activités du Groupe sur le Grand Public et le Luxe, avec le renforcement dans le capital de Gucci Group à hauteur de 54,4%.

2003, une étape majeure dans la transformation du Groupe

» Poursuite des développements dans le Luxe.

» Dynamisme commercial des enseignes de Distribution Grand Public.

» Changement de la direction de Gucci Group.

2) Les marques

GUCCI GROUP

Troisième acteur mondial du Luxe, Gucci Group conçoit, fabrique et distribue des articles de luxe de très haute renommée notamment dans les secteurs du prêt-à-porter, de la maroquinerie, des chaussures, des montres, de la bijouterie, des cravates et foulards, des lunettes, des parfums, des produits cosmétiques et de beauté.

Le pôle regroupe les marques Gucci, Yves Saint Laurent, Sergio Rossi, Boucheron, Bottega Veneta, Bédat & Co, Alexander McQueen, Stella McCartney et Balenciaga.

En 2003, il a réalisé un chiffre d'affaires de 2 560,5 millions d'euros (du 01/11/2002 au 31/10/2003).

Depuis l'acquisition initiale de 42% en mars 1999, Pinault-Printemps-Redoute s'est progressivement renforcé dans le capital de Gucci Group. En septembre 2001, il portait sa participation à 53,2% conformément à l'accord stratégique avec Gucci Group et LVMH, devenant ainsi son actionnaire de référence. Depuis, il a accru progressivement sa participation jusqu'à 67,58% au 31 décembre 2003. En avril 2004, PPR lancera une offre publique d'achat à 85,52 dollars sur Gucci Group.

3) Structure financière

Serge Weinberg, Ancien Président du Directoire de Pinault-Printemps-Redoute, a déclaré :

«  Les chiffres que nous communiquons aujourd'hui l'attestent : grâce à notre mouvement stratégique, désormais achevé, grâce à la dynamique de nos marques et de nos enseignes, PPR est entré dans une phase de croissance organique soutenue.  La croissance de la Distribution Grand Public se confirme, traduisant la force de nos concepts et leur pouvoir d'attraction tant en France qu'à l'international. Dans le Luxe, l'excellente progression des ventes de 17,1 % au cours des deux derniers mois de 2004 nous conforte dans nos choix stratégiques et augure bien du nouvel exercice. »

Afin de tenir compte du décalage de calendrier entre la publication des comptes de PPR et de Gucci Group, PPR communique aujourd'hui les principaux résultats opérationnels de son activité Luxe pour la période de mai à juillet 2004, correspondant au 2ème trimestre des comptes de Gucci Group.

En millions d'euros	Mai à juillet
	T2 2004	T2 2003	Variation
Chiffre d'affaires	641,0	583,7	+9,8%
Marge brute	422,8	375,6	+12,6%
(en % du CA)	66,0%	64,3%	+1,7 point
Résultat d'exploitation	65,0	26,8	+142,9%
(en % du CA)	10,1%	4,6%	+5,5 points

Commentant ces chiffres, Serge Weinberg, Ancien Président du Directoire de Pinault-Printemps-Redoute a déclaré :

«Ce trimestre, marqué notamment par la prise du contrôle opérationnel de Gucci Group par PPR, se caractérise par une forte progression du chiffre d'affaires et des résultats. Il contraste très positivement avec les résultats du précédent trimestre, marqué notamment par des éléments non récurrents. Ces performances reflètent la qualité de nos principales marques et l'important potentiel de croissance rentable de notre activité Luxe au sein du « Nouveau PPR ». Robert Polet, Président Directeur Général de Gucci Group, présentera le plan de développement du pôle Luxe avant la fin de l'année. »

Chiffre d'affaires :

Le chiffre d'affaires du Luxe est en croissance de 9,8% en données publiées et de 15,9% en données comparables* au deuxième trimestre 2004.

Evolution du Chiffre d’affaires depuis 1999 :

Le chiffre d’affaires du Groupe s’est inscrit en recul de 11 % en 2003, traduisant notamment les effets importants des cessions réalisées et de taux de change liés à la baisse du dollar. En pro forma, le chiffre d’affaires du Groupe progresse de 2 %.

Répartition du Chiffre d’Affaires 2003 de Gucci Group par marque*

Gucci	58.5 %
Yves Saint Laurent	23.7 %
YSL	6.0 %
Autres marques	3.6 %
Sergio Rossi	3.2 %
Bottega Veneta	2.6 %
Boucheron	2.4 %

* du 01/11/2002 au 31/10/2003

Répartition du Chiffre d’Affaires 2003 de Gucci Group par catégorie de Produits*

Maroquinerie	32.3 %
Parfumerie et cosmétiques	23.5 %
Prêt-à-porter	12.9 %
Chaussures	11.7 %
Montres	7.7 %
Joaillerie	5.5 %
Royalties	2.3 %
Autres	4.1 %

* du 01/11/2002 au 31/10/2003

Les trois axes de ce résultat :

- la bonne performance de toutes les principales marques

Cette forte progression reflète l'excellente performance de Gucci (+16,4% en comparable) dans toutes les catégories de produits et sur les principaux marchés, les croissances soutenues de YSL Beauté (+9,7%) et plus encore d'Yves Saint Laurent (+22,5%), tirée par le remarquable développement de Bottega Veneta (+76,6%). Les autres marques poursuivent leur développement.

- la croissance dans toutes les régions du monde

La croissance du chiffre d'affaires est particulièrement dynamique en Europe (+13,8%) en Asie Pacifique hors Japon (+30,5%) et aux Etats-Unis (+18,0%). Au Japon, le chiffre d'affaires est en hausse de 6,5%.

- le dynamisme de la plupart des catégories de produits

La progression du chiffre d'affaires est à deux chiffres dans la quasi-totalité des catégories de produit. Les ventes de maroquinerie progressent ainsi de 18,7% chez Gucci, de 27,8% chez Yves Saint Laurent et de 88,1% chez Bottega Veneta. Elles représentent 36,5% du chiffre d'affaires du Luxe durant ce trimestre. Le prêt-à-porter est en hausse sensible (+15,6%), porté par les marques Gucci et Yves Saint Laurent. L'activité montres se développe à un rythme soutenu, avec une augmentation des ventes de 21,2%, notamment au sein de Gucci. Les croissances élevées des lignes de maquillage et de soins de beauté sont respectivement en hausse de +13,9% et de +16,7%, reflétant la bonne performance d'YSL Beauté sur le trimestre, notamment sous la marque Yves Saint Laurent.

2003 a marqué une étape importante dans la transformation de Pinault-Printemps-Redoute avec la poursuite de son mouvement stratégique. Engagé durant les derniers mois de 2002, ce mouvement donne naissance à un Groupe concentré sur des activités à destination du client particulier, dans la distribution grand public et dans le luxe.

Iv- ENVIRONNEMENT STRATEGIQUE

1) Positionnement /Activités stratégiques

p LVMH

La position de l’entreprise sur le marché : Un capital marque prestigieux

Les marques du groupe constituent un actif inestimable avec plus de 50 marques de luxe prestigieuses et de notoriété internationale. LVMH optimise ses marques phares et développe leurs parts de marché (Louis Vuitton, Dior, Moët et Chandon, TAG Heuer) sans cesser de compléter son portefeuille de marques par sa politique permanente d’acquisitions, ce qui fait de lui le leader incontesté.

p PPR

Des marques fortes pour des activités à forte valeur ajoutée

En moins de cinq ans, Gucci Group a construit un groupe de luxe autour de neuf marques prestigieuses. Chacune dispose d’un fort potentiel de développement et possède des caractéristiques propres et différenciatrices. Gucci, marque phare du groupe, est l’une des plus rentables de l’industrie du luxe. Certaines marques, établies de longue date et mondialement connues, doivent être rajeunies, d’autres avec une histoire plus récente sont à la recherche d’opportunités de développement. D’autres enfin présentent un potentiel significatif de croissance, issu notamment de la diversification de leur portefeuille de produits. Ces combinaisons multiples au sein d’un même portefeuille de marques constituent un véritable atout concurrentiel.

2) Stratégie générale

p LVMH

Trois ans après avoir racheté l’ancien empire Boussac en 84, dont faisait partie Peau Douce, le Bon Marché mais surtout Christian Dior, Bernard Arnault décide en 1987 de devenir le n°1 mondial du luxe en rachetant plusieurs grandes marques et surtout en s’imissant dans le groupe LVMH en prenant petit à petit contrôle.

Aujourd’hui le groupe est composé de 56 000 personnes travaillant sur les différents secteurs d’activités. Après de nombreux rachats stratégiques, le groupe compte aujourd’hui plus de 1500 magasins dans le monde où se vend la cinquantaine de marque de prestige du groupe.

Le groupe LVMH se veut d’être l’ambassadeur de l’art de vivre occidental en ce qu’il est de plus raffiné.

p PPR

Depuis 1999, le groupe PPR a adopté une stratégie de diversification suite à l’acquisition de 42% de Gucci Group et continue dans ce sens. En effet, 2003 a marqué une étape importante dans la transformation de PPR avec la poursuite de son mouvement stratégique. Engagé durant les derniers mois de 2002, ce mouvement donne naissance à un groupe concentré sur des activités à destination du client particulier, dans la distribution grand public et dans le luxe.

Cette entrée dans le secteur du luxe s'accompagne de la mise en oeuvre d'une stratégie visant à faire de Gucci Group un des tous premiers acteurs multimarques de son secteur. Elle conforte la place du client particulier dans les activités de PPR et renforce son p otentiel de croissance, de rentabilité et d'expansion internationale.

En 2002, il opère une montée en puissance progressive dans le capital de Gucci Group jusqu'à détenir une participation de 67,58% fin 2003.

Après la cession de Rexel, le Groupe concentrera davantage ses ressources sur le développement de ses activités de Distribution Grand Public et de Luxe, constituant ainsi le ' Nouveau PPR '. Celui-ci disposera d'un profil plus simple, de perspectives de croissance organique renforcées et d'un potentiel d'amélioration de la rentabilité plus puissant.

3) Objectifs stratégiques

p LVMH

Objectifs sur le long terme :

Le groupe vise à assurer la pérennité de l’entreprise en concentrant ses efforts sur le capital image des marques principales (piliers) des 5 domaines d’activité de LVMH. De plus, LVMH a la possibilité de gagner des parts de marché, en déclinant son offre sur de nouveaux créneaux (accessoires). Il doit continuer à investir pour se développer.

Objectifs sur le court terme :

LVMH souhaite dégager une rentabilité rapide avec les activités stratégiques telles que la vente sur Internet : sephora.com et eLUXURY.com. Ces activités peuvent être conservées dans le portefeuille d’activités car elles ne monopolisent pas une énergie considérable sur le long terme et représentent une source de rentabilité directe (fortes marges).

p PPR

Objectifs sur le long terme :

PPR souhaite développer les marques de Gucci Group déjà acquises. De plus, le groupe tend à accroître ses parts de marché par le rachat de marques déjà connues. Ce qui lui permettrait d’assurer l’équilibre de ses domaines d’activités stratégiques dans le secteur du luxe.

Objectifs sur le court terme :

Aujourd'hui, Gucci Group se concentre sur le renforcement de sa marque phare Gucci ainsi que sur la construction de sa deuxième marque phare Yves Saint Laurent en tant que marque mondiale.

4) Forces et faiblesses

p LVMH

	Forces de l’entreprise	Faiblesses de l’entreprise
Financières	CA (12,6 milliards d'Euros en 2004) et résultat opérationnel élevé et en croissance Croissance continue des PDM Pôle mode maroquinerie dégageant des marges brutes considérables	Endettement de plusieurs milliards de francs Vulnérabilité face aux fluctuations monétaires (Yen et Dollar)
Physiques et Techniques	Proches des préoccupations clients (magasins remontent les infos clients) pour enrichir la BDD Fait du e-commerce et veut devenir un acteur majeur pour Internet Produit adapté aux différents types de clients Equilibre entre les métiers et la présence géographique qui compense aléa de la conjoncture (grande diversité) Font durer le cycle de vie d’un produit en le relançant dans d’autres pays, ce qui crée un équilibre au niveau international Positionnement Haut de gamme sur tous les marchés	Faiblesse de l’horlogerie Louis Vuitton a quelques problèmes pour répondre à la demande croissante (mais cela peut être assimilé à une volonté de créer un effet de rareté) Le prêt-à-porter n’est pas assez rentable
Humaines	Les champions de la technique des lessiviers sont à la tête Cohabitation de différentes cultures Equipes de grands talents Renouvelle et étoffe ses équipes	Pression permanente sur les plus proches collaborateurs d’où peur de tomber en disgrâce (pression de la hiérarchie) Atmosphère féodale de cour Attitude déshumanisante de la part de Bernard Arnault Manque de dialogue social qui caractérise les équipes dirigeantes du groupe Succession constante de directeurs généraux
Intangibles	Notoriété mondiale (n°1 du secteur du luxe) Image forte Firme internationale qui regroupe les plus prestigieuses marques du monde (portefeuille unique de marques) Qualité inégalable Action de mécénat Politique de protection de l’environnement	Rachats d’entreprises diverses (Tv, Presse…) qui ne correspondent pas à l’image du luxe.

p PPR

	Forces de l’entreprise	Faiblesses de l’entreprise
Financières	CA de 2,5 milliards d’euros en 2003. Gucci est l’une des marques les plus rentables de l’industrie du luxe. La part du Luxe au sein du CA total de PPR est en augmentation Endettement stable	Contexte économique difficile à cause de la chute du dollar. Risque géopolitiques
Physiques et Techniques	Gucci Group est présent sur les 5 continents du globe. PPR possède des boutiques multimarques à travers le monde. Grande diversification de ses marques : maroquinerie, chaussures, parfums, produits de beauté, prêt-à-porter, montres, joaillerie, etc. YSL est un groupe de production et distribution. Innovation permanente de Gucci dans l’univers du Luxe.	Secteur en forte concurrence, avec présence de grands groupes notamment LVMH.
Humaines	Main d’œuvre reconnue (essentiellement italienne).	Succession des dirigeants Forte pression
Intangibles	Forte notoriété à travers le monde. Nombreuses marques : Gucci, Yves Saint Laurent, YSL Beauté, Bottega Veneta, Sergio Rossi, Boucheron, Bédat & Co, Balenciaga, Stella McCartney et Alexander McQueen. 3ème groupe mondial du luxe Gucci, marque historique dont le lancement dans la mode date de 1921. Savoir-faire reconnu	Image vieillissante de YSL mais qui est en cours de redressement. Expérience assez récente de PPR dans l'univers du luxe

5) Etude des DAS

p LVMH

Les DAS de LVMH

Sur le marché du luxe, LVMH s’est concentré sur cinq domaines d’activités stratégiques que sont les Vins et les Spiritueux, la Mode et la Maroquinerie, les Parfums et les Cosmétiques, les Montres et la Joaillerie et la Distribution sélective.

Segmentation stratégique

Vins et Spiritueux 

3 segments :

Vins

Champagne

Spiritueux

Moët et Hennessy regroupe l’ensemble des marques de vins et de spiritueux de LVMH. Dotées d’un puissant réseau international, ces marques emblématiques et ambassadrices de luxe distribuent des produits d’exception dans le monde entier et font de Moët et Hennessy le numéro un mondial du champagne et du cognac. Le groupe développe également des marques de vins pétillants et tranquilles haut de gamme issus des régions viticoles les plus renommées.

La marque phare du DAS Vins et Spiritueux est Moët & Chandon, célèbre champagne connu partout à travers le monde. C’est une marque de grande notoriété

Mode et Maroquinerie

4 segments :

Prêt-à-porter

Maroquinerie

Chaussures

Accessoires

La marque phare du DAS Mode et Maroquinerie est Louis Vuitton.

Louis Vuitton est une marque mondialement connue, que les asiatiques notamment adorent, elle symbolise le luxe par excellence.

Parfums et Cosmétiques

3 segments :

Parfums

Maquillage

Soins et produits de beauté

LVMH est présent dans le secteur des parfums et des cosmétiques avec des marques françaises prestigieuses tel que : Christian Dior, Guerlain, Givenchy et Kenzo. Cet ensemble de marques mondialement établies est complété par de jeunes entreprises de cosmétique, ciblant une nouvelle catégorie de clientèle : BeneFit, Fresh et Bliss aux Etats Unis ainsi que Make up for ever, une marque française spécialisée dans les produits de maquillage professionnel

La marque phare du groupe est GUERLAIN avec son parfum Champs Elysées qui est vendu à 70% à l’étranger et a représenté un chiffres d’affaires de 2,3 milliards de francs en 1995.

Montres et Joaillerie

2 segments :

Montres

Bijoux

Le DAS Montres et Joailleries est le plus récent des groupes d’activités de LVMH, constitué fin 1999, il rassemble TAG Heuer, Ebel, Zénith, trois maisons réputées de l’horlogerie helvétique, ainsi que les montres Christian Dior également réalisées en Suisse. Il comprend aussi Chaumet et Fred, deux fleurons de la joaillerie française et Omas, célèbre créateur italien d’instruments d’écriture. Il intègre désormais la jointe-venture De Beers LV, créée en juin 2001, qui a ouvert son premier magasin fin 2002.

La marque phare du groupe est TAG Heuer, spécialisée dans les montres de sport et les chronographes de prestige, occupe le quatrième rang sur le marché des montres de luxe en 2003.

Distribution sélective

2 segments :

Travel retail

Distribution sélective spécialisée

La distribution sélective est un véritable domaine d’activité stratégique car elle permet de distribuer et implanter les produits du groupe sur un marché mondial. Ce DAS est composé de 2 segments : le travel retail (vente de produits de luxe à la clientèle des voyageurs internationaux), métier de DFS et de Miami Cruiseline, et la distribution sélective spécialisée représentée par Sephora et le pôle grands magasins constitué du Bon Marché et de la Samaritaine.

La marque phare du groupe est DFS. DFS est le leader mondial de la vente aux voyageurs internationaux ( plus de 150 magasins répartis dans 15 pays d’Asie, du Bassin Pacifique et sur la Côte Ouest des Etats-Unis et 5000 collaborateurs dans le monde ). Le réseau DFS est essentiellement constitué de centres commerciaux à l’enseigne"Galleria", de concessions de produits hors taxes et autres, de boutiques dans les grands hôtels et stations touristiques en vogue ainsi que de boutiques spécialisées. Les magasins DFS sont implantés au cœur des grandes capitales à proximité des hôtels et restaurants, et dans les plus grands aéroports internationaux.

6^ème DAS : Un pôle hétéroclite

Ce sixième DAS récemment acquis, est composé de médias. Ces nouvelles acquisitions sont donc particulièrement stratégiques car la presse, permet par exemple, de faire des insertions publicitaires pour les autres marques du groupe ; aussi, la presse spécialisée économique (Capital ou La Tribune) permet à Bernard Arnault de diffuser des informations sur son groupe pour duper les concurrents mais surtout les économistes et banquiers.

p PPR

Les DAS de PPR

Sur le marché du luxe, PPR compte trois domaines d’activités stratégiques que sont la Mode et la Maroquinerie, les Parfums et les Cosmétiques et les Montres et la Joaillerie.

Segmentation stratégique

Mode et Maroquinerie

4 segments :

Prêt-à-porter

Maroquinerie

Chaussures

Accessoires

Ce secteur est composé de sept marques.

Les deux marques principales sont Gucci et YSL. Aujourd'hui, Gucci est l'une des marques les plus rentables du secteur du luxe. Marque phare de Gucci Group, elle a renforcé ses positions dans la maroquinerie et les chaussures et développé avec succès le prêt-à-porter...

Quant à YSL, l’objectif est de la repositionner comme une marque de premier plan dans le luxe et les accessoires, grâce à des produits de prestige, une politique de distribution maîtrisée et une image clairement définie.

Parfums et Cosmétiques

3 segments :

Parfums

Maquillage

Soins et produits de beauté

Ce domaine d’activité stratégique comprend deux marques : YSL Beauté et Boucheron.

YSL Beauté, marque phare, vise à renforcer la part de marché et l’image de la marque Yves Saint Laurent dans le secteur des parfums et produits cosmétiques de luxe grâce à un contrôle rigoureux de la distribution, une meilleure présentation ainsi que le lancement de nouveaux produits. Cependant il serait judicieux pour le groupe d’acquérir d’autres marques.

Montres et Joaillerie

2 segments :

Montres

Bijoux

Concernant les Montres et Joaillerie, on trouve la marque Boucheron et la marque Bédat & Co. Gucci Group Watches est également présent avec les montres.

Boucheron privilégie l'enrichissement et l'amélioration de son offre, ce qui devrait contribuer à la progression du chiffre d'affaires et au renforcement de l'image de la marque auprès des consommateurs. Au travers de sa collaboration avec Gucci Group Watches, Bédat & Co cherche à élargir son offre et à étendre la distribution à de nouveaux marchés en Europe et en Asie.

6) FCS

Quels sont les facteurs clés de succès à maîtriser pour réussir sur le marché du Luxe ?

Sur le marché du Luxe, les FCS spécifiques sont ceux liés à :

L’image, la notoriété

Les compétences techniques

Les FCS décisifs sont ceux liés à :

La distribution

Les facteurs financiers

La position de l’entreprise sur le marché

p LVMH

Les FCS de LVMH ont de nombreuses similarités, c’est pourquoi nous pouvons les traiter d’une manière générale sur le marché du luxe. Il convient de distinguer les cinq grandes catégories de FCS et de définir s’ils sont spécifiques ou décisifs :

Les F.C.S liés à la position de l’entreprise sur le marché (PDM absolues, relatives) et évolution

Les F.C.S liés aux coûts d’approvisionnement, de fabrication et de commercialisation

Les F.C.S liés à l’image, la notoriété et l’implantation commerciale

Les F.C.S liés aux compétences techniques et la maîtrise technologique

Les F.C.S liés aux facteurs financiers

Les F.C.S liés à l’image, la notoriété et l’implantation commerciale 

Image :

Ce sont des produits de haute qualité qui sont le fruit d’un savoir-faire artisanal. Le consommateur achète un produit de luxe pour l’image et le rêve qu’il procure. Ainsi, il est prêt à payer un prix élevé pour la valeur imaginaire qu’il confère à ce produit. C’est un achat purement hédoniste. Dans le secteur du luxe, la référence au prix n’est pas automatique dans le processus de décision d’achat et représente avant tout un gage de qualité.

Notoriété :

Ces produits ont une image forte à l’échelle internationale. Dans leur communication, ils doivent véhiculer des valeurs universelles pour accroître leur notoriété, les produits eux-mêmes sont déjà fortement symboliques et imprégnés de sens. Le nom d’une marque doit être révélateur dans différents pays. Pour cela, il faut respecter l’univers de la marque et de son positionnement. La communication se doit d’être au service du produit et de la marque et nul besoin de faire valoir car les produits et les marques sont eux-mêmes porteurs de messages et de symboles forts. De plus, chaque marque a ses « grands classiques » qui perpétuent sa notoriété (Guerlain : Champs Elysées ; Dior : son sac matelassé…).

L’implantation commerciale :

Une trop grande diffusion nuit à l'image du produit ou du service, en le privant d'un élément essentiel de sa valeur, sa rareté. Aussi, la plupart des maisons de luxe choisissent de mettre en place une distribution sélective en terme qualitatif (choix de l’enseigne) et quantitatifs (nombre de référencements ou magasins), en résistant le plus longtemps possible aux pressions de la grande distribution qui entraînerai la banalisation des produits. Dans le domaine du luxe, l'emplacement et l'atmosphère d'un point de vente comptent donc davantage que sa surface. Les attentes de la clientèle sont telles que, dans la majorité des cas, les produits de luxe s'accommodent mal de la vente en libre-service et des promotions agressives. Ils requièrent le plus souvent l'assistance d'un personnel de vente affable et compétent. C'est, ou ce devrait être, le domaine par excellence du marketing relationnel.

Les F.C.S liés aux coûts d’approvisionnement, de fabrication et de commercialisation

Sur ce marché fortement concentré, l’objectif des entreprises est de se constituer un réseau intégré, de maîtriser la chaîne en aval de la production à la commercialisation. Cela leur permet de créer des synergies entre les métiers et pouvoir récupérer les marges que génère la distribution en plus de celles de l’activité industrielle.

Les F.C.S liés à la position de l’entreprise sur le marché (PDM absolues, relatives) et évolution

Pour s’imposer sur le marché du luxe, l’entreprise doit avoir une taille critique et des PDM relatives importantes. L’avantage sur ce marché est le rôle moteur de certaines marques emblématiques possédées par l’entreprise sur lesquelles elle va concentrer tous ses efforts et renforcer sa position sur le marché.

p PPR

Les F.C.S liés à l’image, la notoriété et l’implantation commerciale 

Concernant le domaine de Luxe, nous avons pu noter que l’un des facteurs clefs du groupe PPR dans ce secteur est la forte notoriété de ses différentes marques. A travers ses boutiques aux quatre coins du globe, PPR possède une image de prestige à l’aide notamment des marques Gucci et Yves Saint Laurent. Le but avoué du groupe étant de devenir le leader mondial dans ce domaine, tout nous laisse présager que ses dirigeants vont essayer d’accroître la notoriété de ses différentes marques. Pour cela, de nouvelles boutiques sont notamment implantées à travers le monde. Mais encore, PPR confesse vouloir augmenter la notoriété d’enseignes actuellement moins connues comme par exemple Alexander McQueen ou encore Stella McCartney. De même, visant à devenir numéro un mondial, le groupe va certainement s’enrichir de nouvelles marques encore indépendantes, ce qui ne fera qu’amplifier de nouveau sa notoriété.

Les F.C.S liés aux coûts d’approvisionnement, de fabrication et de commercialisation

Autre facteur clé de succès du domaine du luxe : la maîtrise des coûts. Il s’agit d’une des bases essentielles du groupe afin que celui-ci perdure. Malgré la conjoncture actuelle, le regroupement de différentes marques comme le fait PPR ne peut que stabiliser voire faire légèrement baisser les coûts. Nous pouvons donc envisager une stabilisation des coûts dans ce domaine pour le « Nouveau PPR ».

Les F.C.S liés à la position de l’entreprise sur le marché

Dernier point sur lequel repose la stratégie du groupe dans le secteur du Luxe : l’implantation. PPR ne cesse de vouloir s’internationaliser en ouvrant notamment de nouvelles boutiques dans de nouveaux pays émergents. Le nombre de boutiques (Gucci, Yves Saint Laurent et autres enseignes du groupe PPR) est passé de 196 en 2001 à 382 en 2004 ; soit quasiment le double en l’espace de seulement 3 ans.

Les facteurs clés de succès sur lesquels repose la stratégie de PPR sont voués à maintenir son activité, voire à s’amplifier. Ces FCS sont donc d’une grande sûreté pour le groupe qui pourra continuer à évoluer et à atteindre ses objectifs (numéro un mondial dans le luxe).

V- LES DIFFERENTES STRATEGIES ADOPTEES

1) Stratégie corporate

p LVMH

Stratégie de spécialisation

Le groupe LVMH est numéro 1 mondial sur le secteur du luxe et souhaite le rester en préservant ses avantages concurrentiels et en les améliorant.

L'important pour LVMH est que les consommateurs perçoivent la différence entre une marque A et la marque Louis Vuitton par exemple. Pour ce faire, les entreprises du groupe LVMH doivent présenter une image forte à l'échelle planétaire.

La mise en œuvre stratégique s'appuie sur une épuration de l'offre d'où une valorisation uniquement des aspects importants pour les consommateurs (image, positionnement, technologie, etc). Cette stratégie de différenciation marketing nécessite d'énorme dépense en communication et une très bonne connaissance de la cible.

Le groupe doit mettre en place une spécialisation adaptée. Le groupe est sur un Domaine d'Activité où le marché est en phase de maturité. La position concurrentielle du groupe est forte, défendable et enviable sur un marché à maturité, ainsi le groupe LVMH se situe dans une spécialisation passive.

Ainsi, il s'appuie sur 2 voies qui conduisent à une spécialisation efficace :

Spécialisation Géographique

LVMH ne connaît pas de frontière, son marché est mondial, tout en tenant compte des spécificités nationales ou régionales. La stratégie au niveau géographique peut s'articuler autour de la phrase : "Think global, act local".

Ainsi, l'intérêt d'avoir un marché planétaire est de pouvoir palier aux aléas de la conjoncture économique (fluctuations des taux de changes, etc..), Social (guerre, etc..), Démographique (émergence des pays Asiatique-force du nombre-, etc..). Cela leur permet de répondre au mieux aux demandes spécifiques du marché.

Par exemple, les Italiens préfèrent un champagne au goût sucré donc il s'adapte pour leur proposer le produit adéquat en faisant des mélanges de cuvées et de cépages propres au champagne.

D'autre part, l'internationalisation de ses ventes lui permet de réagir aux nombreuses fluctuations comportementales du consommateur.

D'ailleurs, il essaie de s'installer dans des marchés émergents tels que la Chine et l'Inde dont le potentiel est incommensurable. Le groupe LVMH profite de la libéralisation des échanges mondiaux.

Voie de diversification marketing

Pour rester numéro 1 du secteur du luxe, le groupe LVMH propose généralement une ligne de produit identique mais la présente de manière différente aux 4 coins de la planète. Pour créer "l'événement" autour de ses marques, il se doit de développer toujours plus de produits pour satisfaire non seulement sa clientèle aisée mais aussi les non-consommateurs relatifs.

LVMH cherche à toucher une nouvelle clientèle qui est prête à faire "des folies". Ils accèdent au luxe par les accessoires par des produits d'ores et déjà présent dans la gamme de produit, cela ne requiert aucun nouveau savoir-faire ou compétences supplémentaires.

Cette diversification marketing implique des innovations distinctives tant au niveau de la coupe des vêtements (conditionnement pour les parfums) que de la composition des sacs à mains (nouvelles matières). Tout ceci nécessite un pôle de recherche & développement performant, réunissant les meilleurs créateurs pour avoir un temps d'avance et trouver au plus vite la tendance.

Stratégie de diversification des DAS

Pour analyser la stratégie de diversification du groupe LVMH, il paraît important de remarquer les acquisitions réalisées dans les années 90 pour apprécier leur stratégie : rachat de KENZO en 1993, de Duty Free Shoppers en 1996. Il rachète pour 6 milliards de francs les montres Tag Heur, Ebel, Chaumet, Zenith, et le couturier FENDI en 2000

Le groupe LVMH a diversifié son activité pour créer le DAS Montres et Joaillerie en raison du haut degré de similarité entre les FCS (image, notoriété, innovation, distribution sélective…) et les compétences impliquées par les 4 DAS initiaux et par le nouveau DAS.

La stratégie de diversification s'appuie sur la volonté de créer des synergies intra et inter DAS, c'est à dire développer un nouvel ensemble de savoir-faire requis pour un nouveau DAS. Ces synergies concernent principalement les coûts de production, de logistique et d'approvisionnement de son circuit de distribution sans oublier les coûts de recherche & développement.

Cette stratégie se base sur une logique de position, puisque le but à terme est que le DAS Montres et Joailleries prenne une position dans le portefeuille d'activité. Cependant, le groupe LVMH utilise aussi une logique marginale à fenêtre étant donnée qu'ils ont investi dans Internet via e-luxury, juste pour voir.

Cette logique peut être assimilé à de la veille concurrentielle, pour ne pas réagir mais pour agir lorsque la conjoncture le nécessitera.

Il essaie de diversifier au maximum son portefeuille d'activité et surtout la diversité des situations intra et inter DAS pour anticiper les aléas conjoncturels.

La recherche de synergies couplée à une stratégie offensive d'acquisition semble démontrer que le groupe LVMH met en place une logique de diversification d’extension signifiée par le DAS Montres et Joaillerie.

La stratégie du groupe LVMH s'articule autour de 3 voies de diversification :

Dimension géographique:

Comme nous l'avons vue précédemment, le groupe LVMH cherche à s'introduire sur les marchés européens et mondiaux. C’est le prototype d'un groupe qui ne souhaite pas avoir de frontière!

Cela signifie qu'il y a une internationalisation non seulement de la fonction production mais aussi de la fonction commerciale afin d'agrandir le marché et de renforcer sa position concurrentielle.

Dimension filière

La volonté du groupe LVMH de vouloir contrôler l'ensemble du circuit de la confection à la vente, nécessite une diversification verticale. Cette détermination se traduit en amont, par une pression accrue sur les fournisseurs, sans leur laisser aucune chance de récupérer des licences.

En aval, c'est la maîtrise et la sélection de la distribution adéquate aux produits qui prévaut. Les magasins propres à chaque marque se développent afin de mieux se différencier dans "l'univers" du consommateur.

La dimension filière lui permet de maintenir la pression en amont pour minimiser la part de la production dans le coût de revient du produit et d'utiliser les ressources ainsi dégager pour étendre le marché et augmenter les autres avantages concurrentiels.

Qui plus est, cette stratégie d'intégration permet de sécuriser les approvisionnements et de maîtriser les technologies complémentaires dans les étapes du cycle de production.

Dimension activité

On peut remarquer qu’il n’existe aucune compétence en commun entre les différents métiers de LVMH (cinq DAS totalement différents).

Le DAS de base est le domaine d'activité de la Mode et Maroquinerie qui est un DAS très spécialisé avec des marques tel que Christian Dior, Louis Vuitton etc.

LVMH s'est diversifié pour équilibrer son portefeuille d’activité et compléter son savoir-faire dans le luxe.

On peut parler ici du 6^ème DAS de l’entreprise, qui est, d’après la volonté de Bernard ARNAULT, très hétéroclite. Le but recherché par cette méthode de diversification horizontale par conglomérat  est la synergie entre les DAS et celle-ci est possible grâce à une forte cohérence entre les différents DAS du groupe LVMH : le LUXE

Remarque :

Le DAS Distribution illustre très bien cette volonté de diversification horizontale et verticale afin d'augmenter les marges sur l'ensemble du circuit notamment en raison des synergies crée et de l'accumulation des marges à chaque étape.

Stratégie de croissance externe

Le groupe LVMH se développe en prenant le contrôle d'une entreprise via sa maison mère et non en l'intégrant en tant que filiale. Il s'agit d'une stratégie d’acquisition ou stratégie de croissance externe qui s'appuie sur l'appropriation des ressources et compétences de l'entreprise qu'elle acquiert. Ils ont été les pionniers à utiliser cette méthode d'acquisition "indirecte" qui leur a permit de créer un énorme conglomérat de marques de luxe.

Par le biais de cette stratégie de diversification par croissance externe, le groupe LVMH cherche à prendre rapidement position sur le nouveau DAS des Montres et Joaillerie. Ainsi, il consolide sa position concurrentielle sur le marché du luxe et bénéficie des avantages liés à la diversification (synergies, économie d'échelle, recrutement de talent plus facile : pôle d'attraction).

De plus, le groupe LVMH cherche à limiter la riposte des concurrents mais il se retrouve en concurrence directe avec le groupe PPR.

Cette stratégie trouve ses limites notamment en raison du risque de dispersion des activités et de la diffusion de la rentabilité du groupe. Le PDG souhaitait développer le groupe de manière indépendante et surtout sans alliance, ni coopération avec d'autres entreprises hors du groupe.

p PPR

Le secteur du luxe étant en pleine expansion, PPR avait pour objectif de se développer sur ce secteur afin de consolider ses positions, d’assurer la pérennité de son groupe et sa croissance sur le long terme. En mars 2000, Gucci a rejoint le groupe PPR. PPR espère acquérir ainsi des marques à forte notoriété.

L’objectif principal du fils de François Pinault, François-Henri, est de finaliser le virage stratégique entrepris par son père il y a quatre ans : concentrer le groupe sur la distribution grand public et le luxe.

Une stratégie de diversification

La stratégie adoptée par le groupe PPR est bien une stratégie de diversification. En effet, la survie du groupe est basée sur la distribution, activité traditionnelle du groupe, mais aussi et surtout sur le luxe, en pleine croissance. C’est un Domaine d’Activité Stratégique (DAS) jeune et en pleine expansion.

Une stratégie de diversification impose le développement d’un nouvel ensemble de savoir-faire requis par un nouveau DAS. Un changement de DAS signifie un nouvel ensemble de Facteurs Clés de Succès (FCS). Trois éléments clés conditionnent la réussite d’une marque : l’innovation produit, la communication et la distribution. Pour justifier les prix élevés, il ne suffit plus d’afficher une qualité inégalable, il faut présenter une image forte à l’échelle planétaire.

Pour François Pinault, ces trois éléments clés sont du déjà vu. Il les pratique depuis des années sur son pôle grande distribution (FNAC, Printemps, Redoute…). Il faut l’appliquer au luxe en conservant l’aspect élitiste du luxe tout en répondant à un besoin de démocratisation. Cette dernière oblige les designers à combiner création et marketing. PPR effectue ici un mouvement vers des activités à forte rentabilité, donc susceptible d’être mieux valorisées en bourse.

L’intérêt de la diversification dans le luxe est évident, étant donné la marge d’exploitation de 15% qu’il génère, comparée à celle de la Fnac ou du Printemps qui tournent autour de 4%, mais PPR doit prouver qu’il est capable de gérer cette diversité dans les meilleures conditions, en développant des enseignes grand public et en optimisant une structure de coûts.

Les voies de la diversification

Pour assurer la progression de ces activités distribution et la réussite du pari Gucci, PPR a préparé une diversification totale.

Une diversification géographique

PPR connaît depuis longtemps une diversification géographique, que ce soit par une internationalisation de la fonction commerciale que de la fonction production.

La fonction distribution est un acteur essentiel lors de l’ouverture de magasins sur les cinq continents de la planète. Ainsi le groupe PPR diversifie son activité en commercialisant ses produits sur le marché international. De par cette diversification géographique le groupe poursuit plusieurs objectifs :

- Etendre par-delà les frontières d’origine le succès de ses marques-enseignes.

- Bénéficier de taux de croissance élevés sur des marchés dynamiques.

- Exploiter ses capacités d’achats sur des volumes plus importants.

- Compter parmi les premiers acteurs dans chacun des pays.

PPR est par conséquent présent dans plus de 65 pays sur les 5 continents. Le groupe a près de 60 millions de clients à travers le monde et est composé de 115 000 collaborateurs. PPR ne cesse donc de développer ses enseignes dans le monde

Nous pouvons observer que 45% de l’activité se fait sur le marché français. L’activité à l’étranger se fait principalement en Europe (24.2%) et en Amérique (20.6%).

Une diversification (intégration) verticale

En ce qui concerne le luxe, Gucci Group s’est lancé, avec l’appui de PPR, dans une stratégie d’intégration vers l’aval. Yves Saint Laurent ne travaillera plus qu’avec ses propres boutiques et n’accordera plus de licences.

Créer un système intégré avec des boutiques est un processus long et coûteux. Il faut respecter le modèle de l’intégration en distribution (cher à PPR), avec des investissements boutiques de plus en plus onéreux et concurrencés. Il faut donc maintenir la pression et atteindre des performances excellentes dans chaque point de vente. Ce qui n’est pas évident et nécessite une bonne maîtrise du processus de distribution.

Une diversification horizontale

PPR suit son chemin traditionnel de diversification horizontale. Il a commencé dans le secteur de l’industrie pour s’orienter aujourd’hui dans le luxe. Cette diversification peut être assimilée à :

- Une diversification par pivot : PPR s’appuie sur ses compétences en matière de distribution, de logistique, de commercialisation, de marketing pour exploiter la jeunesse et la croissance du DAS luxe.

- Une diversification de type Conglomérat : tout développement de PPR ne peut se faire qu’en dehors de son DAS de base, d’où le besoin d’équilibrer son portefeuille d’activité avec le luxe. En effet, le DAS distribution est arrivé à maturité.

Il faut bien sûr noter que PPR veut se séparer de son pôle distribution professionnel.

PPR adopte une logique de diversification offensive. Le cœur de métier est arrivé à maturité, ce qui implique une valorisation de ces avantages dans un nouveau DAS, le luxe. PPR va se servir de tous les F.C.S de la distribution pour le développement du Luxe.

Nous sommes face à une logique de position dans la mesure où le luxe est pour l’instant le secteur « vedette » alors qu’à terme, le groupe espère en faire une « vache à lait ». PPR désire que l’activité luxe prenne une position forte dans son portefeuille de marques.

Logique d’acquisitions

PPR, souhaitant se développer dans le secteur du luxe, est dans une logique d’acquisitions. Elle s’articule autour de l’acquisition de Gucci Group.

Cette logique fait partie intégrante de sa stratégie de diversification.

PPR souhaite prendre position rapidement sur le secteur du luxe pour en faire son nouveau relais de croissance. Il cherche à limiter les risques de riposte (notamment de la part de LVMH), en projetant de contrôler la totalité de Gucci Group.

Le risque financier est mesuré et maîtrisé puisqu’à l’horizon 2004, la croissance dans le luxe est évaluée à une moyenne de 10% par an. Une bonne façon de rentabiliser cet argent (investit dans Gucci) est d’acquérir des marques à fort potentiel.

Stratégie de croissance externe

Il faut grandir par croissance externe afin d’atteindre un certain nombre de marques indépendantes (ex : Fendi, Armani, Versace ou Trusardi) qui seront contraintes de se plier à la logique de concentration et de globalisation. Ces marques feront l’objet de batailles acharnées de la part des grands groupes type PPR ou LVMH.

Il n’existe aucun risque culturel dans le domaine du luxe puisque les tendances lancées à Paris, Milan, New York et Tokyo sont adoptées dans le monde entier. Les goûts des thaïlandaises, des allemandes et des américaines s’homogénéisent.

2) Stratégie business

p LVMH

La stratégie Business s'applique sur chaque centre de profit du groupe LVMH. Il convient de savoir quelle stratégie générique adopter et sur quel avantage concurrentiel s'appuyer pour générer davantage de profit.

Les stratégies de coûts

Le but recherché est la minimisation des coûts au niveau des investissements de fabrication, commercialisation mais aussi des coûts de fonctionnement et des économies liées à la taille du groupe.

Il peut limiter la production pour créer un effet de rareté. Cela accroît les prix de vente, alors qu'il profite de l'effet d'expérience acquise en raison de la forte demande de produit LVMH de la part des consommateurs. Le groupe LVMH ne répercute donc aucune baisse des coûts sur les prix de vente, préférant augmenter ses marges.

Le choix d'une stratégie de prix dépend de la position concurrentielle de l'entreprise, de ce fait le groupe LVMH étant LE leader sur le marché, il utilise une stratégie ombrelle qui lui permet de dégager des marges élevées.

Cette stratégie a eu une implication sur le marché puisque l'on voit apparaître de plus en plus de produits de substitution qui sont souvent des copies (trafic parallèle de "faux").

Différenciation

La différenciation se compose d'un aspect marketing et communication et d'un autre fondé sur l'étude du comportement du consommateur et sa mise en œuvre stratégique. Sous l'impulsion du PDG, c'est une stratégie de marketing différencié qui est mis en place.

Le groupe LVMH propose à ses consommateurs des produits à caractère unique et à forte valeur ajoutée. D'ailleurs, il présente un maximum de produits avec une offre haut de gamme (offre sophistiquée) et une distribution sélective qu’il possède via Sephora, Le Bon Marché, La Sammaritaine ou encore DFS.

Le groupe cherche à proposer un modèle correspondant "au besoin et à la personnalité de chacun", ce qui se traduit par une gamme étendue de produits et des stratégies de communication adaptée à chaque segment (marque du groupe). Par conséquent, il adapte l'offre à sa clientèle-cible de produits de luxe qui est un segment particulier avec des attentes importantes en terme de qualité, de services et de faire valoir.

L'intérêt de la stratégie de différenciation réside dans le fait de mettre en avant les besoins d'estime et de reconnaissance du consommateur, c'est à dire de combiner les critères valorisés par le consommateur (hédonisme).

Remarque :

Les conditions de réussite sont réunies puisqu'elles sont significatives par la qualité des produits, valorisables par l'image véhiculée et défendables par leur notoriété internationale.

Le groupe LVMH doit systématiquement faire attention aux risques de cannibalisme entre toutes les marques de luxe du groupe. D'autre part, le groupe cumule les avantages pour appliquer cette stratégie en raison de la bonne connaissance de l'acheteur, des prescripteurs et de ses critères d'achat.

Innovation

L'innovation et la technologie augmentent la productivité de l'entreprise, c'est donc tout naturellement que le groupe LVMH développe cette stratégie d'innovation. D'ailleurs, il possède un pôle recherche et développement important dont les laboratoires sont implantés partout dans le monde (France, USA, Chine, etc.)

Il profite de sa connaissance de la technologie sur un marché connu pour se développer en interne dans les DAS : Mode & Maroquinerie, Vins & Spiritueux et Parfums & Cosmétiques. Ce sont des activités qui sont caractérisées par un potentiel de développement limité (vache à lait), d'où la prédominance et la nécessité d'offrir de nouveaux produits aux consommateurs. L'objectif est de chercher à développer la gamme de produits de chaque marque en évitant le cannibalisme des produits.

Certaines activités ont un fort potentiel de développement comme le DAS Montres & Joaillerie et le DAS Distribution Sélective. Elles se positionnent sur un marché connu avec des technologies nouvelles mais familières et doivent pour accéder aux technologies se justifier d'un développement interne ou d’acquisition.

Remarque :

Le groupe LVMH remplit aussi les conditions de réussite de cette stratégie car il protège ses innovations par le dépôt de brevets, il adapte chaque innovation au marché grâce aux réunions "création" avec les commerciaux et il sait très bien gérer le passage innovation/Marché par une puissance commerciale et logistique à hauteur de ses ambitions.

Concurrents

Tout d'abord, il faut définir la stratégie du groupe LVMH vis à vis de la concurrence. Ainsi, le schéma suivant, explique les différentes stratégies par rapport aux concurrents :

Spécialiste Suiveur Challenger LEADER

LVMH applique une stratégie de leader qui se décompose en 3 stratégies distinctes afin de développer toujours plus son chiffre d'affaires, ses marges et sa rentabilité :

Il met en place une stratégie de protection de sa part de marché en innovant énormément comme le prouve les 394 prototypes de la marque Louis Vuitton conçus en 1999 pour 50 produits inédits vendus en boutique.

Il développe une stratégie d'accroissement de la demande globale en convaincant les non-consommateurs relatifs. C'est à dire les personnes n'ayant pas forcément les moyens de s'offrir "l'excellence du style occidental" mais qui accèdent au luxe par les accessoires. Cette cible concerne une génération montante de 25-34 ans qui n'hésite pas à se faire plaisir, bien au-delà de leur pouvoir d'achat réel.

Une stratégie d'extension du marché au niveau géographique lui permet de générer 80% de son chiffre d'affaires à l'étranger. De plus, le groupe LVMH ne laisse à personne le choix du circuit de distribution pour les marques puisqu'il dirige toute la chaîne, de la confection à la vente en passant par le transport des marchandises à travers le monde (logistique)

Remarque:

La maîtrise de l'innovation, de la distribution et de l'aspect financier, lui permet d'avoir des avantages concurrentiels déterminants. Associés à des choix stratégiques judicieux

p PPR

Trois constats dans la stratégie business de PPR :

- La logique de profit domine dans cette stratégie, l’objectif étant de maximiser le ROI (Return of Investment) autant dans la distribution que dans le luxe.

- L’avantage concurrentiel se matérialise dans le fait de mettre en commun les savoir-faire de chaque enseigne.

- Les concurrents sont obligatoirement des ennemis, en particulier sur le terrain du luxe (ex : LVMH, le principal adversaire de PPR).

La logique de profit

Fnac et Conforama ont fait de l’Europe leur territoire domestique. Redcats, Gucci et Rexel ont acquis une présence mondiale depuis de nombreuses années. Cette internationalisation réussie et maîtrisée, reflète la capacité du groupe à adapter son offre de produits et de services aux besoins de la clientèle locale. Le développement à l’international est un accélérateur de croissance. Depuis 1997, le chiffre d’affaire à l’international a été multiplié par plus de trois, tandis que le chiffre d’affaire du groupe a doublé.

Aujourd’hui, Gucci Group a pour ambition de devenir le premier groupe de luxe à disposer de deux marques mondiales de premier plan : Gucci et YSL, auxquelles s’ajoutent des marques à la rentabilité en devenir : Boucheron, Sergio Rossi, Bottega Veneta, Balenciaga.

Les avantages concurrentiels

PPR dispose de deux atouts majeurs : des concepts exportables et un savoir-faire dans la stratégie de développement à l’international. Peu d’acteurs de la distribution non alimentaire ont su, comme PPR, imposer leurs concepts hors de leur pays d’origine. Aujourd’hui, le Groupe est actif dans plus de 65 pays.

L’approche multicanale, associant magasins, catalogues de vente à distance et sites de commerce électronique, représente une formidable opportunité pour le Groupe. Chacune des enseignes dispose d’une culture forte, d’un savoir-faire et de méthodes propres, à l’origine de leur très fort développement. Gucci ne peut que bénéficier de ces avantages concurrentiels. Depuis 2000, le groupe a entrepris de nombreux chantiers afin d’améliorer son efficacité opérationnelle par le partage de savoir-faire communs à toutes les enseignes.

La stratégie de différenciation de PPR s’articule autour de deux dispositions :

Sophistication de l’offre en ce qui concerne le luxe

Le luxe représente un produit sophistiqué, de haute qualité et répond à des exigences de rareté. Il faut donc promouvoir son caractère unique, reconnu et valorisé par le consommateur. De plus, cette sophistication, permet de répondre à une démocratisation de ce secteur, particulièrement en maroquinerie, tout en conservant son caractère élitiste.

Cette double caractéristique élitiste et démocratique du luxe oblige PPR à développer le DAS luxe et à valoriser l’image de marque à grand renfort de communication.

Adaptation de l’offre à une cible de clientèle particulière en ce qui concerne la distribution.

Mieux connaître ses clients pour mieux les servir. Ce principe commercial simple permet de déployer des offres adaptées aux évolutions rapides des comportements du client notamment français et européen voire mondial, et de répondre aux attentes de plus en plus thématiques des consommateurs. Les enseignes PPR ont démontré leur capacité à décliner leurs marques et à capter ainsi de nouvelles clientèles et/ou à offrir aux consommateurs déjà clients un éventail toujours plus large de produits et de services (catalogue généraliste pour la VPC).

Les concurrents

PPR se donne comme ambition de s’imposer comme une référence incontournable dans le luxe. Ainsi PPR développe une stratégie de leader. Le marché de prédilection de PPR est le luxe et le groupe se mesure à 3 concurrents : LVMH, Richemont et Hermès.

3) Stratégie organisationnelle

p LVMH

Suite à l'analyse des stratégies mises en place par le groupe LVMH, il convient de poser notre regard sur les caractéristiques structurelles et notamment sur les mécanismes de prise de décision.

Organigramme (Structure) du Groupe

Dans un premier temps, nous allons voir selon quel critère le pouvoir s'exerce puis nous analyserons les critères de développement de la structure du groupe LVMH.

C'est le principe d'unicité du commandement qui a été mise en place au sein du groupe LVMH, de ce fait chaque salarié ne dépend que d'un seul chef hiérarchique. Ce type de structure hiérarchique a été décidé par le PDG, Bernard ARNAULT. Ce dernier met une forte pression sur l'ensemble de ces collaborateurs.

En effet, dans ce type de structure l'autorité y est exercée à sens unique, du haut vers le bas. C'est systématiquement l'échelon supérieur qui détient l'autorité et peut la déléguer à l'échelon immédiatement inférieur.

Cependant l’un des avantages majeurs de ce type de structure est la simplicité et la clarté dans la définition des responsabilités, ainsi, personne ne peut se cacher derrière une tierce personne.

Cette organisation permet au PDG d’évaluer et de contrôler les compétences de chaque DAS, de chaque marque. Il responsabilise beaucoup les DG de chaque DAS et leur laisse une grande autonomie de décision tant que les objectifs sont atteints mais n’hésite pas à les virer si tel n’est pas le cas.

Malgré tout, il faut prêter attention à ce qu’il n’y ai pas un éclatement trop grand de la structure notamment lors d’acquisition de nouvelles marques.

Critère de développement du groupe

De part la taille du groupe, il est difficile de mettre en place une structure fonctionnelle car la production est particulièrement hétérogène et la gamme étendue, de plus la communication est parfois difficile entre les différents spécialistes.

Par conséquent, le groupe LVMH s'est structuré en grandes divisions qui sont les 6 DAS.

Au sein de cette structure divisionnelle, à l'intérieur de chaque DAS, on retrouve un découpage par marque (produits) qui est lui-même découper de manière fonctionnelle avec une fonction production, marketing, etc.

Chaque DAS est dirigé par un directeur général qui supervise les D.G responsables des marques du DAS. Chaque DAS regroupe des entreprises indépendantes les unes des autres mais ayant des positionnements différents pour éviter tout cannibalisme.

Remarque :

Cette organisation confère au groupe LVMH, une certaine flexibilité et donc rapidité d'action et de prise de décision pour mieux répondre aux évolutions du marché.

Le contexte organisationnel

Tout d'abord, il paraît important de signaler que les structures évoluent et s'adaptent. Bernard ARNAULT a adapté son système de prise décision à l’égard de sa structure organisationnelle hiérarchique et divisionnelle.

En effet, comme le résume le tableau ci-dessous, certains déterminants comme le secteur d'activité, l'environnement, le système technologique ou encore l'âge du groupe interviennent et déterminent en partie la stratégie :

Le groupe LVMH est marqué par sa structure hiérarchique diversifiée et surtout le nombre important de marques qu’il faut gérer. D’où la nécessité de décentralisé le pouvoir de décision de la direction générale, c’est à dire de partager l’autorité ; c’est la décentralisation sélective.

Le Groupe a une organisation décentralisée qui favorise l'efficacité et la réactivité. Ce type d'organisation est très motivant et dynamique : il permet d'encourager les initiatives individuelles et de confier des responsabilités importantes à chacun. Il nécessite aussi un esprit pragmatique et très international au sein de l'encadrement de chaque société. Cet esprit consiste avant tout à avoir du bon sens, à aimer les responsabilités, à démontrer une capacité de vision internationale, et à faire réussir des équipes en les entraînant vers des objectifs ambitieux fixés par le PDG.

D'ailleurs, c'est Bernard ARNAULT et sa direction générale qui déterminent les grandes orientations stratégiques, les décisions financières et la recherche & développement. Par contre, chaque directeur de DAS a une liberté d’action et une grande autonomie au niveau de la mise en œuvre des stratégies (marketing et vente)

La spécialisation du travail se fait de manière horizontale et en fonction de la spécificité de chaque DAS (Maroquinerie, Montre, Vins, etc.). A chaque acquisition, LVMH crée des fonctions indépendantes en nommant des responsables de cette nouvelle société.

La politique de ressources humaines du groupe LVMH

Avec environ 56 000 collaborateurs, la politique de ressources humaines n’est pas à négliger. Pour cela, le groupe utilise des formations, offrent une certaine mobilité et encourage de différentes façons les jeunes talents. Les rôles sont bien définis chez LVMH. Bernard ARNAULT utilise les compétences de chacun en engageant les meilleurs dans le domaine du marketing mais aussi de la création et de la finance pour s’assurer des stratégies et des actions efficaces.

Attirer les meilleurs potentiels

Les sociétés du groupe LVMH recherchent non seulement un bon niveau de formation et d'expérience mais également des personnalités tout à la fois pragmatiques et créatives, ayant un tempérament d'entrepreneur, ouvertes à l'international et disposant d'une forte sensibilité aux produits de luxe.

Elles visent ainsi à attirer les meilleurs potentiels dans le monde entier. Le recrutement constitue à cet égard un investissement : il permet de préparer les futures équipes dirigeantes au sein des sociétés du Groupe.

Privilégier la double formation

LVMH privilégie le recrutement de jeunes diplômés bénéficiant d'une double formation (diplôme d'une école de commerce complété par une formation dans une école de création de type IFM ou diplôme d'ingénieur suivi d'un master dans une école de commerce…).

La double formation est en effet un atout majeur dans l'industrie du luxe qui requiert une réelle aptitude à intégrer des enjeux parfois paradoxaux et à partager une vision commune

La mobilité

Les sociétés du groupe LVMH proposent des postes dans le monde entier et dans toutes les fonctions de l'entreprise : création, marketing, commercial, gestion et finance, ressources humaines, production... Les postes proposés sont très opérationnels et souvent tournés vers l'international.

Quel que soit le poste à pourvoir, le candidat recruté se voit confier des responsabilités concrètes avec des objectifs précis à atteindre. La culture managériale de LVMH privilégie l'orientation vers les résultats, le leadership, l'innovation et le développement des compétences.

La philosophie de recrutement des sociétés du groupe et la grande variété des métiers et fonctions dans les différents pays permettent à ceux qui rejoignent LVMH de prétendre à des évolutions professionnelles enrichissantes.

La politique de formation et d’intégration.

Le PDG a insufflé une véritable culture d’entreprise et un esprit de conquérant. Pour renforcer cela, il met en place des formations, des séminaires, organise des réunions entre créatifs et commerciaux et réunis toutes ces équipes autour de nouveaux projets pour motiver le personnel dans leur volonté d’être leader.

Le groupe LVMH organise des formations destinées aux cadres leur permettant de partager une culture commune. Ces séminaires sont choisis en fonction des besoins de diverses sociétés du groupe LVMH et sont conçus en collaboration avec des centres de formation de haut de niveau.

Des séminaires d'intégration sont destinés aux jeunes cadres afin de mieux leur faire connaître le groupe LVMH, les éléments de son histoire, les chiffres clefs de sa croissance ainsi que son rayonnement international et ses principes fondamentaux de management. D'autres séminaires concernent des thèmes de management comme gestion de projet, techniques de négociation, recrutement efficace…

Cette volonté consiste à s'améliorer en permanence, à ne jamais être satisfait, à chercher sans cesse à étendre ses compétences, à avoir de nouvelles idées. Le groupe LVMH encourage, avec des moyens appropriés (mobilités internes, séminaires de formation, projets nouveaux, etc.), le développement de cet état d'esprit, source de progrès permanent, chez tous ses collaborateurs.

p PPR

Le contexte organisationnel

L’autorité est partagée au sein du groupe PPR. L’organisation de la société en forme de Directoire et Conseil de Surveillance permet de réaliser une différenciation nette et effective entre les fonctions de direction et de gestion d’une part et celles de contrôle et de supervision d’autre part.

Le directoire assume la direction et la gestion, définit les grandes orientations et fixe la stratégie dans le respect des limites statutaires et légales.

Ses membres sont au nombre de cinq et Serge WEINBERG en était le président.

Le Directoire s’appuie sur des comités composés de cadres dirigeants du groupe :

Le Comité exécutif  (16 membres):

Le Comité exécutif réunit chaque mois les présidents d’enseigne ainsi que les principaux directeurs fonctionnels de PPR. Instance la plus opérationnelle du groupe, le Comité Exécutif est un organe privilégié de réflexion stratégique, de coordination des initiatives inter enseignes et de suivi des projets transversaux.

Le Comité de Direction et le Conseil de Direction (5 membres):

Ils réunissent chaque lundi les principaux directeurs fonctionnels du groupe autour du président du Directoire. Une fois par mois, le Comité de Direction s’élargit aux autres directeurs fonctionnels du siège, afin de procéder au plus large tour d’horizon possible.

Le conseil de surveillance

Il est composé de personnalités de différents milieux économiques. Il assume de façon indépendante le contrôle de gestion, l’examen des comptes et les diverses autorisations définies par la loi et les dispositions statutaires.

Ses membres sont au nombre de sept parmi lesquels nous pouvons trouver François Henri PINAULT. Patricia BARBIZET en est la présidente et François PINAULT le vice-président.

Afin d’exercer sa mission de surveillance et de contrôle, le Conseil de Surveillance institue trois comités :

Le Comité d’Audit (3 membres)

Il a pour mission principale, dans la limite des pouvoirs du Conseil de Surveillance, de s’assurer de la pertinence, de la permanence et de la fiabilité des méthodes comptables en vigueur dans la société et de surveiller la mise en œuvre effective des procédures de contrôle interne et de gestion des risques.

Le Comité des Rémunérations (5 membres)

Il a pour mission de proposer au Conseil de Surveillance les rémunérations et les options attribuées aux membres du Directoire ainsi que les rémunérations attribuées au Président et au Vice-président du Conseil de Surveillance.

Le Comité des Nominations (3 membres)

Il a pour mission d’examiner et de proposer au Conseil de surveillance la nomination des membres du Directoire.

PPR est un groupe décentralisé de façon verticale. La décentralisation présente des avantages non négligeables. Elle permet d’améliorer la qualité des décisions prises et constitue un élément puissant de motivation. Elle est réussie chez PPR : d’une part parce que les cadres et les employés sont qualifiés, d’autre part parce que des procédures très strictes de contrôle ont été mises en place.

La politique de ressources humaines du groupe PPR

Pour un groupe de plus de 100 000 collaborateurs, la politique de ressources humaines est un enjeu décisif dans l’univers fortement concurrentiel dans lequel PPR évolue.

L’enjeu humain est traité avec une attention particulière et bénéficie de politiques visant à harmoniser et améliorer les pratiques des différentes enseignes.

La politique de ressources humaines de chaque enseigne du groupe est ainsi examinée tous les ans lors d’une réunion spécifique avec le président du Directoire et la Direction des Ressources Humaines du groupe en présence du président et du directeur des ressources humaines de l’enseigne mais également des principaux managers opérationnels.

Les performances de l’entreprise ne peuvent se construire sans que soient prises en considération les aspirations des salariés. C’est la raison pour laquelle le groupe construit autour « d’attitudes » un style de management ouvert, attentif à l’écoute de ses collaborateurs.

Six attitudes au cœur du management 

Voir vrai

Parler vrai

Porter au plus haut l’ambition

Avoir le sens du temps

Maîtriser la complexité

Réussir ensemble

Ces attitudes ne définissent pas un modèle unique de management. Elles constituent un ensemble de points de repère permettant de faire réfléchir, d’orienter le comportement de chacun et d’améliorer le management des hommes.

L'année 2003 a été une année particulièrement riche en termes de ressources humaines : elle a vu l'achèvement d'un travail engagé en 2001 pour définir un Code de Conduite des Affaires qui va reprendre et prolonger la Charte Ethique du Groupe, déclinée par les enseignes depuis 1996. Une sixième attitude, ' réussir ensemble ', est venue compléter les cinq attitudes de PPR : voir vrai, parler vrai, porter l'ambition au plus haut, maîtriser la complexité, avoir le sens du temps. Enfin, PPR a réalisé en 2003 sa deuxième étude d'opinion des salariés

Un management qui permet à chacun de progresser

La motivation des collaborateurs dépend de critères multiples, comme la rémunération, la responsabilisation ou les opportunités de progression. Le Groupe PPR est persuadé que pouvoir progresser compte parmi les plus puissants facteurs de mobilisation.

Attirer et garder les talents.

PPR s’efforce de recruter les meilleures compétences et les meilleurs talents. Une fois recrutés, le Groupe et ses enseignes veillent à l’accueil et à l’intégration des nouveaux arrivant, futurs cadres du groupe. Les enseignes sont très attentives à la fonction « d’ascenseur social » que doit jouer l’entreprise.

La politique de recrutement du groupe s'appuie notamment sur sa participation aux forums étudiants (près de 30 en 2003) et son site www.pprjob.com a reçu en 2003 une moyenne de 4 000 candidatures par mois. Sa capacité à faire évoluer ses collaborateurs dans différents postes, au sein de différentes enseignes est l'un des atouts d'un grand groupe international comme PPR. En France, un site est dédié aux ressources humaines : Moovenet.

La politique de formation et d’intégration.

Les métiers de la distribution évoluent : il est de la responsabilité du groupe de former et d’adapter en permanence ses collaborateurs à ces différentes évolutions, avec des programmes spécifiques (management, finance, marketing...).

Afin de faciliter l'intégration des jeunes embauchés, PPR a mis en place des Journées "Entre nous", séminaire de découverte et d'échange entre des jeunes managers du groupe, qui permettent notamment de développer le réseau interne et de découvrir la diversité des métiers de PPR. Depuis 1997 également, des journées d'intégration intitulées Agora ont accueilli plus de 3 000 managers en sept ans. Ces programmes de découverte du groupe sont complétés par des journées spécifiques aux nouveaux arrivants dans chaque enseigne.

La mobilité.

PPR encourage très fortement la mobilité, qu’elle soit au sein d’une enseigne, inter enseigne ou internationale, afin de fidéliser les compétences et les talents. Chaque manager doit savoir qu’il est le premier acteur de son projet personnel et professionnel. En diffusant les offres d’emploi à l’ensemble des collaborateurs, le groupe développe les passerelles entre métiers et encourage les carrières transversales.

Ainsi, les employés constituent pour l'ensemble du groupe 69 % des effectifs formés.

Les femmes, qui constituent 48% des effectifs du groupe, sont aujourd'hui 37% à être managers. Cette orientation positive se retrouve également dans la parité désormais constatée entre le nombre de femmes promues managers et le pourcentage de femmes dans les effectifs totaux, soit 48% dans les deux cas.

Une nouvelle méthode de management : le coaching

Chez PPR, le coaching est une pratique courante. Elle est systématiquement proposée aux 200 premiers dirigeants. 20 % l’acceptent. Le coaching est une démarche totalement cautionnée et soutenue par la hiérarchie du groupe de distribution.

PPR propose également le coaching aux managers, et pas uniquement aux seuls dirigeants. Lors du passage d'un poste ou d'un métier à un autre, il est risqué d'exporter ses pratiques antérieures. Il faut développer des réflexes différents en fonction de l'expérience précédente, et apprendre à lire son nouvel environnement. Le coach oblige alors à faire le tri, à ne pas se prendre soi-même comme référent, mais d'agir à partir de nouvelles données : revisiter ses pratiques, faire preuve d'ouverture, apprendre à faire autrement...

Pour que le coaching soit réellement opérationnel, coach et coaché doivent définir en partenariat un ou deux objectifs. Ensuite, ces objectifs doivent être atteignables à court terme. Les rencontres, d'une heure et demi à trois heures, pourront s'échelonner toutes les trois semaines, sur une durée de six mois maximum.

Le choix d'un coach ne doit pas se faire au hasard. Le coach doit avoir un double regard, c'est-à-dire qu'il doit avoir été confronté au monde de l'entreprise et avoir une approche psychologique fine, lui permettant d'identifier les points de progrès et de développement suivant les cas et les situations. Cette personne doit avoir une réelle empathie et une capacité à lire la perception des autres et à la renvoyer à son client avec diplomatie et persuasion. Le coach doit également faire preuve d'une forte déontologie et être capable d'instaurer une relation de confiance avec le coaché.

C’est une démarche extrêmement positive qui permet d'enrichir le potentiel d'action des individus et qui ne doit pas intervenir uniquement de manière ponctuelle.

4) Stratégie de développement

p LVMH

La distribution : L’étendue et la diversité des réseaux de distribution

Bernard Arnault met tout en œuvre pour contrôler toute la chaîne du Luxe (de la confection à la vente). Le groupe a ainsi racheté DFS (Duty Free Shoppers), une chaîne de magasins hors taxes qui lui permet de garnir son pôle de distribution, notamment en Asie. De plus, 26 magasins Sephora ont été implantés Outre-Atlantique. Sur les 261 magasins que compte la société Louis Vuitton, la quasi totalité appartient au groupe LVMH. Cette présence internationale est un avantage concurrentiel non négligeable.

De plus, en développant les débouchés des marchés relais par l’ouverture de magasins, LVMH assure sa pérennité. Bernard Arnault et ses collaborateurs savent être « là où il faut quand il faut ». Le groupe LVMH a su saisir des opportunités dans les pays émergents ce qui lui a assuré une croissance permanente même pendant les temps de crise qui ont touchés ses concurrents. En 2002, alors que le secteur du luxe connaît des difficultés, LVMH a enregistré une amélioration de 29% du résultat opérationnel.

Le concept de distribution sélective de LVMH est le suivant : un bon emplacement, bénéficiant d’un trafic de qualité, d’une surface appropriée et dans une ville bien sélectionnée. Ce concept permet de maîtriser l’image des marques. Par exemple, Louis Vuitton ouvre en février 2004, à Tokyo, un magasin de cinq étages pour conforter son implantation dans la région, suivi quelques mois plus tard, par l’ouverture à New York d’un magasin de quatre étages, en attendant, l’immeuble complet aux Champs-Élysées.

Les facteurs financiers : Des efforts de synergies permettant l’optimisation de ses activités et la réduction de coûts.

Cette organisation financière internationale puissante lui permet d’augmenter ses marges et réduire ses coûts. L’une des politiques managériales de Bernard Arnault est d’exploiter au maximum les effets de synergies et la complémentarité de chaque DAS et/ou marques.

Par exemple, LVMH met aux services des créateurs de son groupe des infrastructures puissantes et des ressources communes qui sont des arguments non négligeables pour attirer les meilleurs créateurs. Cette synergie s’illustre, par exemple, par le fait que Kenzo fabrique les vêtements de la ligne de prêt à porter « Bazar » de Christian Lacroix, tandis que le parfum Jungle du même Kenzo sort de l’usine Givenchy (à Vervins). La griffe de ses créateurs lui assure un renouvellement permanent des collections.

La technologie est également au service de la création dans certains domaines comme ceux des parfums et des cosmétiques. LVMH possède des laboratoires de recherches très modernes. Les laboratoires du Centre de Recherche Christian Dior (à Saint-Jean-de-Braye) regroupent 200 biologistes, biochimistes, physiciens, dermatologues, toxicologues et pharmaciens. Ce centre est au service de l’ensemble des sociétés du groupe. Par exemple, Jean-Paul Guerlain a inventé le premier parfum de Vuitton.

p PPR

Au-delà des perspectives de développement encore significatives en Europe du sud notamment, des implantations dans de nouveaux pays sont envisagées, et plus particulièrement en Asie pour les marques du luxe et pour Conforama. A terme, la France devrait représenter 30% du chiffre d'affaires, contre plus de 45% aujourd'hui. Le potentiel d'amélioration de la rentabilité du Groupe est particulièrement significatif.

De solides perspectives de redressement d’Yves Saint Laurent

Grâce aux efforts de repositionnement de la marque, Yves Saint Laurent retrouve progressivement son statut de marque mondiale de luxe. Depuis 1999, la société a suivi une politique visant à renouveler en profondeur son image, à reprendre la maîtrise de la marque, grâce à l’arrêt des licences et à développer, de manière contrôlée, son réseau de distribution, avec l’ouverture de 45 magasins gérés en propre, situés dans des emplacements stratégiques. La marque s’est également développée dans les accessoires.

Renforcement des parts de marché d’YSL Beauté

La réduction du nombre de points de vente et l’arrêt des réseaux de vente parallèles ont été les actions prioritaires qui ont suivi l’intégration de YSL Beauté dans Gucci Group. L’objectif est de renforcer les parts de marché de YSL Beauté en tant que fabricant et distributeur de parfums et de produits cosmétiques de prestige.

Montée en puissance des autres marques

Pour les marques établies comme Sergio Rossi, Bottega Veneta et Boucheron ou pour Balenciaga, Stella McCartney et Alexander McQueen, Gucci Group poursuit une politique de lancement de nouvelles lignes de produits et de montée en puissance maîtrisée du réseau de distribution.

Un nouveau profil de croissance

Le mouvement stratégique en cours modifie en profondeur la nature de la croissance du Groupe, faisant de la croissance organique le fondement de son développement. Centré sur ses métiers de Distribution Grand Public et de Luxe, PPR dispose d’un potentiel de croissance organique particulièrement élevé. Ses activités dans le luxe bénéficient de la dynamique propre de cette industrie, de son potentiel de mondialisation et de sa capacité à faire émerger aux côtés d’une marque puissante Gucci, de nouvelles marques à fort potentiel. Dans la Distribution Grand Public, les enseignes sont positionnées sur des segments porteurs de la consommation des ménages et disposent d’une réserve importante de développement organique à l’international

Un potentiel d’amélioration de la rentabilité significatif

La rentabilité globale du Groupe devrait bénéficier de la rentabilité structurellement très élevée dans le luxe et de l’amélioration des résultats des nouvelles marques, une fois la taille critique atteinte. Dans la Distribution Grand Public, le Groupe poursuit sa stratégie de croissance et de rentabilité, avec notamment une capacité à accroître sensiblement la contribution aux résultats des activités hors de France.

Une structure financière renforcée

Après la cession de Rexel, le Groupe disposera d’une structure financière renforcée. Son modèle de développement, axé sur la croissance organique, sera fortement générateur de ressources financières :

- avec des activités de Distribution Grand Public opérant le plus souvent avec de faibles besoins en fonds de roulement

- et des activités Luxe génératrices d’un fort excédent de trésorerie, une fois la taille critique atteinte et des investissements opérationnels stabilisés

Un groupe audacieux

Toute l’histoire du groupe consiste à relever des défis importants et à prendre des risques maîtrisés. Aujourd’hui, quarante ans après sa création, PPR a une ambition : être un leader européen et devenir le challenger numéro un dans le luxe. Ses fondations sont solides et ses perspectives de développement très réelles. L’accélération du développement international demeure un enjeu essentiel pour PPR. Au-delà des perspectives de développement encore significatives en Europe du Sud notamment, des implantations dans de nouveaux pays sont envisagées, et plus particulièrement en Asie, pour les marques du luxe.

A terme, la France devrait représenter 30 % du chiffre d’affaires, contre plus de 45 % aujourd’hui. Le potentiel d’amélioration de la rentabilité du groupe est particulièrement significatif. L’intégration du Luxe, avec des marges d’exploitation élevées, la gestion affinée de la marge et la maîtrise de la « supply chain » dans les activités de Distribution Grand Public sont les leviers sur lesquels PPR concentre ses efforts.

Conclusion

Le secteur du luxe est un marché en pleine croissance où les différents acteurs tentent d’accroître, ou tout du moins conserver leur part de marché.

LVMH bénéficie généreusement de cette croissance, cependant PPR, qui a récemment pris place sur le marché du luxe avec l’acquisition de Gucci group, menace sérieusement le leader mondial du luxe.

C’est grâce à la mise en place de stratégies adaptées que ces deux acteurs ont su trouver leur place sur le marché très concurrentiel du luxe. En outre, LVMH et PPR continuent à se développer par croissance externe. Malgré un chiffre d’affaires qui progresse, LVMH que PPR doivent réagir quant à l’alourdissement de leur endettement dû à cette stratégie de croissance externe.