LVMHLVMHLe groupe LVMH est numéro 1 mondial sur le secteur du luxe et souhaite le rester en préservant ses avantages concurrentiels et en les améliorant.
L'important pour LVMH est que les consommateurs perçoivent la différence entre une marque A et la marque Louis Vuitton par exemple. Pour ce faire, les entreprises du groupe LVMH doivent présenter une image forte à l'échelle planétaire.
La mise en œuvre stratégique s'appuie sur une épuration de l'offre d'où une valorisation uniquement des aspects importants pour les consommateurs (image, positionnement, technologie, etc). Cette stratégie de différenciation marketing nécessite d'énorme dépense en communication et une très bonne connaissance de la cible.
Le groupe doit mettre en place une spécialisation adaptée. Le groupe est sur un Domaine d'Activité où le marché est en phase de maturité. La position concurrentielle du groupe est forte, défendable et enviable sur un marché à maturité, ainsi le groupe LVMH se situe dans une spécialisation passive.
Ainsi, il s'appuie sur 2 voies qui conduisent à une spécialisation efficace :
Spécialisation Géographique
LVMH ne connaît pas de frontière, son marché est mondial, tout en tenant compte des spécificités nationales ou régionales. La stratégie au niveau géographique peut s'articuler autour de la phrase : "Think global, act local".
Ainsi, l'intérêt d'avoir un marché planétaire est de pouvoir palier aux aléas de la conjoncture économique (fluctuations des taux de changes, etc..), Social (guerre, etc..), Démographique (émergence des pays Asiatique-force du nombre-, etc..). Cela leur permet de répondre au mieux aux demandes spécifiques du marché.
Par exemple, les Italiens préfèrent un champagne au goût sucré donc il s'adapte pour leur proposer le produit adéquat en faisant des mélanges de cuvées et de cépages propres au champagne.
D'autre part, l'internationalisation de ses ventes lui permet de réagir aux nombreuses fluctuations comportementales du consommateur.
D'ailleurs, il essaie de s'installer dans des marchés émergents tels que la Chine et l'Inde dont le potentiel est incommensurable. Le groupe LVMH profite de la libéralisation des échanges mondiaux.
Voie de diversification marketing
Pour rester numéro 1 du secteur du luxe, le groupe LVMH propose généralement une ligne de produit identique mais la présente de manière différente aux 4 coins de la planète. Pour créer "l'événement" autour de ses marques, il se doit de développer toujours plus de produits pour satisfaire non seulement sa clientèle aisée mais aussi les non-consommateurs relatifs.
LVMH cherche à toucher une nouvelle clientèle qui est prête à faire "des folies". Ils accèdent au luxe par les accessoires par des produits d'ores et déjà présent dans la gamme de produit, cela ne requiert aucun nouveau savoir-faire ou compétences supplémentaires.
Cette diversification marketing implique des innovations distinctives tant au niveau de la coupe des vêtements (conditionnement pour les parfums) que de la composition des sacs à mains (nouvelles matières). Tout ceci nécessite un pôle de recherche & développement performant, réunissant les meilleurs créateurs pour avoir un temps d'avance et trouver au plus vite la tendance.
Stratégie de diversification des DAS
Pour analyser la stratégie de diversification du groupe LVMH, il paraît important de remarquer les acquisitions réalisées dans les années 90 pour apprécier leur stratégie : rachat de KENZO en 1993, de Duty Free Shoppers en 1996. Il rachète pour 6 milliards de francs les montres Tag Heur, Ebel, Chaumet, Zenith, et le couturier FENDI en 2000
Le groupe LVMH a diversifié son activité pour créer le DAS Montres et Joaillerie en raison du haut degré de similarité entre les FCS (image, notoriété, innovation, distribution sélective…) et les compétences impliquées par les 4 DAS initiaux et par le nouveau DAS.
La stratégie de diversification s'appuie sur la volonté de créer des synergies intra et inter DAS, c'est à dire développer un nouvel ensemble de savoir-faire requis pour un nouveau DAS. Ces synergies concernent principalement les coûts de production, de logistique et d'approvisionnement de son circuit de distribution sans oublier les coûts de recherche & développement.
Cette stratégie se base sur une logique de position, puisque le but à terme est que le DAS Montres et Joailleries prenne une position dans le portefeuille d'activité. Cependant, le groupe LVMH utilise aussi une logique marginale à fenêtre étant donnée qu'ils ont investi dans Internet via e-luxury, juste pour voir.
Cette logique peut être assimilé à de la veille concurrentielle, pour ne pas réagir mais pour agir lorsque la conjoncture le nécessitera.
Il essaie de diversifier au maximum son portefeuille d'activité et surtout la diversité des situations intra et inter DAS pour anticiper les aléas conjoncturels.
La recherche de synergies couplée à une stratégie offensive d'acquisition semble démontrer que le groupe LVMH met en place une logique de diversification d’extension signifiée par le DAS Montres et Joaillerie.
La stratégie du groupe LVMH s'articule autour de 3 voies de diversification
Comme nous l'avons vue précédemment, le groupe LVMH cherche à s'introduire sur les marchés européens et mondiaux. C’est le prototype d'un groupe qui ne souhaite pas avoir de frontière!
Cela signifie qu'il y a une internationalisation non seulement de la fonction production mais aussi de la fonction commerciale afin d'agrandir le marché et de renforcer sa position concurrentielle.
La volonté du groupe LVMH de vouloir contrôler l'ensemble du circuit de la confection à la vente, nécessite une diversification verticale. Cette détermination se traduit en amont, par une pression accrue sur les fournisseurs, sans leur laisser aucune chance de récupérer des licences.
En aval, c'est la maîtrise et la sélection de la distribution adéquate aux produits qui prévaut. Les magasins propres à chaque marque se développent afin de mieux se différencier dans "l'univers" du consommateur.
La dimension filière lui permet de maintenir la pression en amont pour minimiser la part de la production dans le coût de revient du produit et d'utiliser les ressources ainsi dégager pour étendre le marché et augmenter les autres avantages concurrentiels.
Qui plus est, cette stratégie d'intégration permet de sécuriser les approvisionnements et de maîtriser les technologies complémentaires dans les étapes du cycle de production.
On peut remarquer qu’il n’existe aucune compétence en commun entre les différents métiers de LVMH (cinq DAS totalement différents).
Le DAS de base est le domaine d'activité de la Mode et Maroquinerie qui est un DAS très spécialisé avec des marques tel que Christian Dior, Louis Vuitton etc.
LVMH s'est diversifié pour équilibrer son portefeuille d’activité et compléter son savoir-faire dans le luxe.
On peut parler ici du 6ème DAS de l’entreprise, qui est, d’après la volonté de Bernard ARNAULT, très hétéroclite. Le but recherché par cette méthode de diversification horizontale par conglomérat est la synergie entre les DAS et celle-ci est possible grâce à une forte cohérence entre les différents DAS du groupe LVMH : le LUXE
Remarque :
Le DAS Distribution illustre très bien cette volonté de diversification horizontale et verticale afin d'augmenter les marges sur l'ensemble du circuit notamment en raison des synergies crée et de l'accumulation des marges à chaque étape.
Le groupe LVMH se développe en prenant le contrôle d'une entreprise via sa maison mère et non en l'intégrant en tant que filiale. Il s'agit d'une stratégie d’acquisition ou stratégie de croissance externe qui s'appuie sur l'appropriation des ressources et compétences de l'entreprise qu'elle acquiert. Ils ont été les pionniers à utiliser cette méthode d'acquisition "indirecte" qui leur a permit de créer un énorme conglomérat de marques de luxe.
Par le biais de cette stratégie de diversification par croissance externe, le groupe LVMH cherche à prendre rapidement position sur le nouveau DAS des Montres et Joaillerie. Ainsi, il consolide sa position concurrentielle sur le marché du luxe et bénéficie des avantages liés à la diversification (synergies, économie d'échelle, recrutement de talent plus facile : pôle d'attraction).
De plus, le groupe LVMH cherche à limiter la riposte des concurrents mais il se retrouve en concurrence directe avec le groupe PPR.
Cette stratégie trouve ses limites notamment en raison du risque de dispersion des activités et de la diffusion de la rentabilité du groupe. Le PDG souhaitait développer le groupe de manière indépendante et surtout sans alliance, ni coopération avec d'autres entreprises hors du groupe.
PPRLe secteur du luxe étant en pleine expansion, PPR avait pour objectif de se développer sur ce secteur afin de consolider ses positions, d’assurer la pérennité de son groupe et sa croissance sur le long terme. En mars 2000, Gucci a rejoint le groupe PPR. PPR espère acquérir ainsi des marques à forte notoriété.
L’objectif
principal du fils de François Pinault, François-Henri, est de finaliser le
virage stratégique entrepris par son père il y a quatre ans : concentrer
le groupe sur la distribution grand public et le luxe.
La stratégie adoptée par le groupe PPR est bien une stratégie de diversification. En effet, la survie du groupe est basée sur la distribution, activité traditionnelle du groupe, mais aussi et surtout sur le luxe, en pleine croissance. C’est un Domaine d’Activité Stratégique (DAS) jeune et en pleine expansion.
Une stratégie de diversification impose le développement d’un nouvel ensemble de savoir-faire requis par un nouveau DAS. Un changement de DAS signifie un nouvel ensemble de Facteurs Clés de Succès (FCS). Trois éléments clés conditionnent la réussite d’une marque : l’innovation produit, la communication et la distribution. Pour justifier les prix élevés, il ne suffit plus d’afficher une qualité inégalable, il faut présenter une image forte à l’échelle planétaire.
Pour François Pinault, ces trois éléments clés sont du déjà vu. Il les pratique depuis des années sur son pôle grande distribution (FNAC, Printemps, Redoute…). Il faut l’appliquer au luxe en conservant l’aspect élitiste du luxe tout en répondant à un besoin de démocratisation. Cette dernière oblige les designers à combiner création et marketing. PPR effectue ici un mouvement vers des activités à forte rentabilité, donc susceptible d’être mieux valorisées en bourse.
L’intérêt de la diversification dans le luxe est évident, étant donné la marge d’exploitation de 15% qu’il génère, comparée à celle de la Fnac ou du Printemps qui tournent autour de 4%, mais PPR doit prouver qu’il est capable de gérer cette diversité dans les meilleures conditions, en développant des enseignes grand public et en optimisant une structure de coûts.
Pour assurer la progression de ces activités distribution et la réussite du pari Gucci, PPR a préparé une diversification totale.
Une diversification géographique
PPR connaît depuis longtemps une diversification géographique, que ce soit par une internationalisation de la fonction commerciale que de la fonction production.
La fonction distribution est un acteur essentiel lors de l’ouverture de magasins sur les cinq continents de la planète. Ainsi le groupe PPR diversifie son activité en commercialisant ses produits sur le marché international. De par cette diversification géographique le groupe poursuit plusieurs objectifs :
- Etendre par-delà les frontières d’origine le succès de ses marques-enseignes.
- Bénéficier de taux de croissance élevés sur des marchés dynamiques.
- Exploiter ses capacités d’achats sur des volumes plus importants.
- Compter parmi les premiers acteurs dans chacun des pays.
PPR est par conséquent présent dans plus de 65 pays sur les 5 continents. Le groupe a près de 60 millions de clients à travers le monde et est composé de 115 000 collaborateurs. PPR ne cesse donc de développer ses enseignes dans le monde
Nous pouvons observer que 45% de l’activité se fait sur le marché français. L’activité à l’étranger se fait principalement en Europe (24.2%) et en Amérique (20.6%).
En ce qui concerne le luxe, Gucci Group s’est lancé, avec l’appui de PPR, dans une stratégie d’intégration vers l’aval. Yves Saint Laurent ne travaillera plus qu’avec ses propres boutiques et n’accordera plus de licences.
Créer un système intégré avec des boutiques est un processus long et coûteux. Il faut respecter le modèle de l’intégration en distribution (cher à PPR), avec des investissements boutiques de plus en plus onéreux et concurrencés. Il faut donc maintenir la pression et atteindre des performances excellentes dans chaque point de vente. Ce qui n’est pas évident et nécessite une bonne maîtrise du processus de distribution.
PPR suit son chemin traditionnel de diversification horizontale. Il a commencé dans le secteur de l’industrie pour s’orienter aujourd’hui dans le luxe. Cette diversification peut être assimilée à :
- Une diversification par pivot : PPR s’appuie sur ses compétences en matière de distribution, de logistique, de commercialisation, de marketing pour exploiter la jeunesse et la croissance du DAS luxe.
- Une diversification de type Conglomérat : tout développement de PPR ne peut se faire qu’en dehors de son DAS de base, d’où le besoin d’équilibrer son portefeuille d’activité avec le luxe. En effet, le DAS distribution est arrivé à maturité.
Il faut bien sûr noter que PPR veut se séparer de son pôle distribution professionnel.
PPR adopte une logique de diversification offensive. Le cœur de métier est arrivé à maturité, ce qui implique une valorisation de ces avantages dans un nouveau DAS, le luxe. PPR va se servir de tous les F.C.S de la distribution pour le développement du Luxe.
Nous sommes face à une logique de position dans la mesure où le luxe est pour l’instant le secteur « vedette » alors qu’à terme, le groupe espère en faire une « vache à lait ». PPR désire que l’activité luxe prenne une position forte dans son portefeuille de marques.
PPR, souhaitant se développer dans le secteur du luxe, est dans une logique d’acquisitions. Elle s’articule autour de l’acquisition de Gucci Group.
Cette logique fait partie intégrante de sa stratégie de diversification.
PPR souhaite prendre position rapidement sur le secteur du luxe pour en faire son nouveau relais de croissance. Il cherche à limiter les risques de riposte (notamment de la part de LVMH), en projetant de contrôler la totalité de Gucci Group.
Le risque financier est mesuré et maîtrisé puisqu’à l’horizon 2004, la croissance dans le luxe est évaluée à une moyenne de 10% par an. Une bonne façon de rentabiliser cet argent (investit dans Gucci) est d’acquérir des marques à fort potentiel.
Il faut grandir par croissance externe afin d’atteindre un certain nombre de marques indépendantes (ex : Fendi, Armani, Versace ou Trusardi) qui seront contraintes de se plier à la logique de concentration et de globalisation. Ces marques feront l’objet de batailles acharnées de la part des grands groupes type PPR ou LVMH.
Il n’existe aucun risque culturel dans le domaine du luxe puisque les tendances lancées à Paris, Milan, New York et Tokyo sont adoptées dans le monde entier. Les goûts des thaïlandaises, des allemandes et des américaines s’homogénéisent.