LVMHLVMHBernard Arnault met tout en œuvre pour contrôler toute la chaîne du Luxe (de la confection à la vente). Le groupe a ainsi racheté DFS (Duty Free Shoppers), une chaîne de magasins hors taxes qui lui permet de garnir son pôle de distribution, notamment en Asie. De plus, 26 magasins Sephora ont été implantés Outre-Atlantique. Sur les 261 magasins que compte la société Louis Vuitton, la quasi totalité appartient au groupe LVMH. Cette présence internationale est un avantage concurrentiel non négligeable.
De plus, en développant les débouchés des marchés relais par l’ouverture de magasins, LVMH assure sa pérennité. Bernard Arnault et ses collaborateurs savent être « là où il faut quand il faut ». Le groupe LVMH a su saisir des opportunités dans les pays émergents ce qui lui a assuré une croissance permanente même pendant les temps de crise qui ont touchés ses concurrents. En 2002, alors que le secteur du luxe connaît des difficultés, LVMH a enregistré une amélioration de 29% du résultat opérationnel.
Le concept de distribution sélective de LVMH est le suivant : un bon emplacement, bénéficiant d’un trafic de qualité, d’une surface appropriée et dans une ville bien sélectionnée. Ce concept permet de maîtriser l’image des marques. Par exemple, Louis Vuitton ouvre en février 2004, à Tokyo, un magasin de cinq étages pour conforter son implantation dans la région, suivi quelques mois plus tard, par l’ouverture à New York d’un magasin de quatre étages, en attendant, l’immeuble complet aux Champs-Élysées.
Les facteurs financiers : Des efforts de synergies permettant l’optimisation de ses activités et la réduction de coûts.
Cette organisation financière internationale puissante lui permet d’augmenter ses marges et réduire ses coûts. L’une des politiques managériales de Bernard Arnault est d’exploiter au maximum les effets de synergies et la complémentarité de chaque DAS et/ou marques.
Par exemple, LVMH met aux services des créateurs de son groupe des infrastructures puissantes et des ressources communes qui sont des arguments non négligeables pour attirer les meilleurs créateurs. Cette synergie s’illustre, par exemple, par le fait que Kenzo fabrique les vêtements de la ligne de prêt à porter « Bazar » de Christian Lacroix, tandis que le parfum Jungle du même Kenzo sort de l’usine Givenchy (à Vervins). La griffe de ses créateurs lui assure un renouvellement permanent des collections.
La technologie est également au service de la création dans certains domaines comme ceux des parfums et des cosmétiques. LVMH possède des laboratoires de recherches très modernes. Les laboratoires du Centre de Recherche Christian Dior (à Saint-Jean-de-Braye) regroupent 200 biologistes, biochimistes, physiciens, dermatologues, toxicologues et pharmaciens. Ce centre est au service de l’ensemble des sociétés du groupe. Par exemple, Jean-Paul Guerlain a inventé le premier parfum de Vuitton.
PPRAu-delà des perspectives de développement encore significatives en Europe du sud notamment, des implantations dans de nouveaux pays sont envisagées, et plus particulièrement en Asie pour les marques du luxe et pour Conforama. A terme, la France devrait représenter 30% du chiffre d'affaires, contre plus de 45% aujourd'hui. Le potentiel d'amélioration de la rentabilité du Groupe est particulièrement significatif.
Grâce aux efforts de repositionnement de la marque, Yves Saint Laurent retrouve progressivement son statut de marque mondiale de luxe. Depuis 1999, la société a suivi une politique visant à renouveler en profondeur son image, à reprendre la maîtrise de la marque, grâce à l’arrêt des licences et à développer, de manière contrôlée, son réseau de distribution, avec l’ouverture de 45 magasins gérés en propre, situés dans des emplacements stratégiques. La marque s’est également développée dans les accessoires.
La réduction du nombre de points de vente et l’arrêt des réseaux de vente parallèles ont été les actions prioritaires qui ont suivi l’intégration de YSL Beauté dans Gucci Group. L’objectif est de renforcer les parts de marché de YSL Beauté en tant que fabricant et distributeur de parfums et de produits cosmétiques de prestige.
Pour les marques établies comme Sergio Rossi, Bottega Veneta et Boucheron ou pour Balenciaga, Stella McCartney et Alexander McQueen, Gucci Group poursuit une politique de lancement de nouvelles lignes de produits et de montée en puissance maîtrisée du réseau de distribution.
Le mouvement stratégique en cours modifie en profondeur la nature de la croissance du Groupe, faisant de la croissance organique le fondement de son développement. Centré sur ses métiers de Distribution Grand Public et de Luxe, PPR dispose d’un potentiel de croissance organique particulièrement élevé. Ses activités dans le luxe bénéficient de la dynamique propre de cette industrie, de son potentiel de mondialisation et de sa capacité à faire émerger aux côtés d’une marque puissante Gucci, de nouvelles marques à fort potentiel. Dans la Distribution Grand Public, les enseignes sont positionnées sur des segments porteurs de la consommation des ménages et disposent d’une réserve importante de développement organique à l’international
La rentabilité globale du Groupe devrait bénéficier de la rentabilité structurellement très élevée dans le luxe et de l’amélioration des résultats des nouvelles marques, une fois la taille critique atteinte. Dans la Distribution Grand Public, le Groupe poursuit sa stratégie de croissance et de rentabilité, avec notamment une capacité à accroître sensiblement la contribution aux résultats des activités hors de France.
Après la cession de Rexel, le Groupe disposera d’une structure financière renforcée. Son modèle de développement, axé sur la croissance organique, sera fortement générateur de ressources financières :
- avec des activités de Distribution Grand Public opérant le plus souvent avec de faibles besoins en fonds de roulement
- et des activités Luxe génératrices d’un fort excédent de trésorerie, une fois la taille critique atteinte et des investissements opérationnels stabilisés
Toute l’histoire du groupe consiste à relever des défis importants et à prendre des risques maîtrisés. Aujourd’hui, quarante ans après sa création, PPR a une ambition : être un leader européen et devenir le challenger numéro un dans le luxe. Ses fondations sont solides et ses perspectives de développement très réelles. L’accélération du développement international demeure un enjeu essentiel pour PPR. Au-delà des perspectives de développement encore significatives en Europe du Sud notamment, des implantations dans de nouveaux pays sont envisagées, et plus particulièrement en Asie, pour les marques du luxe.
A terme, la France devrait représenter 30 % du chiffre d’affaires, contre plus de 45 % aujourd’hui. Le potentiel d’amélioration de la rentabilité du groupe est particulièrement significatif. L’intégration du Luxe, avec des marges d’exploitation élevées, la gestion affinée de la marge et la maîtrise de la « supply chain » dans les activités de Distribution Grand Public sont les leviers sur lesquels PPR concentre ses efforts.